向未来学习

向过去学习，是通过复盘和反馈，比较期望和结果，找到没有做好的原因并修正，好的做法则发扬光大。向现在学习是向组织内外的其他人学习。向未来学习，则是拥抱未知和可能性，创造还没有出现的事物。

美国3M公司是一家以创新闻名的公司，即时贴的推出与长期畅销就是一个向未来学习的案例。3M实验室研究员斯宾塞·西尔沃（Specer Silver）最初想发明一种强力胶，却偶然发现了一种强度不满足要求但有自己特点的产品，它容易将物体黏住而且也容易撕下来，不会留下痕迹。几年后，一名同事将这种胶涂在小纸片上，并用它来标记乐谱，就产生了即时贴的创意。

所有关于创新的方法都是向未来学习的方法，包括积极关注未来社会与科技发展趋势、理解年轻人偏好、搭建多样性的团队、更多跨界交流等。但让这一切能够真正达到目的的根本，是要有好奇且开放的内心。好奇心是创新的源泉，不安于现状才会有驱动力去主动寻找不一样的东西；而开放是不轻易评判，不快速下结论，给其他可能性一个萌芽的机会。

要做到好奇和开放，需要给生活和工作留白，不能让事务性的工作填满自己的日程，而是有张有弛。如果一个组织的最高层忙于参加一个又一个会议、解决一个又一个出现的问题，那么就很难有足够的留白，去探索企业未来的可能性。美国硅谷早期创业孵化器Y 向未来学习

向过去学习，是通过复盘和反馈，比较期望和结果，找到没有做好的原因并修正，好的做法则发扬光大。向现在学习是向组织内外的其他人学习。向未来学习，则是拥抱未知和可能性，创造还没有出现的事物。

美国3M公司是一家以创新闻名的公司，即时贴的推出与长期畅销就是一个向未来学习的案例。3M实验室研究员斯宾塞·西尔沃（Specer Silver）最初想发明一种强力胶，却偶然发现了一种强度不满足要求但有自己特点的产品，它容易将物体黏住而且也容易撕下来，不会留下痕迹。几年后，一名同事将这种胶涂在小纸片上，并用它来标记乐谱，就产生了即时贴的创意。

所有关于创新的方法都是向未来学习的方法，包括积极关注未来社会与科技发展趋势、理解年轻人偏好、搭建多样性的团队、更多跨界交流等。但让这一切能够真正达到目的的根本，是要有好奇且开放的内心。好奇心是创新的源泉，不安于现状才会有驱动力去主动寻找不一样的东西；而开放是不轻易评判，不快速下结论，给其他可能性一个萌芽的机会。

要做到好奇和开放，需要给生活和工作留白，不能让事务性的工作填满自己的日程，而是有张有弛。如果一个组织的最高层忙于参加一个又一个会议、解决一个又一个出现的问题，那么就很难有足够的留白，去探索企业未来的可能性。美国硅谷早期创业孵化器Y Combiator的创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）曾提出“创造者[1]日程安排”的概念，认为从事创造性工作的人，需要在日程中留出一些大块的独处时间，聚焦在特定问题上；而与之相对的是“经理人日程安排”，把每天分解成非常细小的时间块，处理一件一件具体的事务。企业家和高管要创造的产品是组织，他们是创造者而不是经理人。

《大学》中有一段话，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，比较好地描述了如何向未来学习的心理状态。先要抛开诸多杂念，让内心安定澄明，能将思绪打开，才能产生领悟，之后再付诸行动。

[1] Paul Graham.Maker’s Schedule,Maager’s Schedule［EB/OL］.（2009-07）［2021-04-05］.www.paulgraham.com/makersschedule.html.Combiator的创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）曾提出“创造者[1]日程安排”的概念，认为从事创造性工作的人，需要在日程中留出一些大块的独处时间，聚焦在特定问题上；而与之相对的是“经理人日程安排”，把每天分解成非常细小的时间块，处理一件一件具体的事务。企业家和高管要创造的产品是组织，他们是创造者而不是经理人。

《大学》中有一段话，“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”，比较好地描述了如何向未来学习的心理状态。先要抛开诸多杂念，让内心安定澄明，能将思绪打开，才能产生领悟，之后再付诸行动。

[1] Paul Graham.Maker’s Schedule,Maager’s Schedule［EB/OL］.（2009-07）［2021-04-05］.www.paulgraham.com/makersschedule.html.第9章　稳定系统

敏捷组织需要以灵活的方式应对复杂多变的外部环境，因此组织结构中必然要有很多柔性的部分。在规模化发展时，也需要一种相对稳定的结构来支撑这种灵活性，才能在灵活性和稳定性之间达到平衡。这套相对稳定的管理体系，包括组织模式、核心业务与管理流程、财务与人力资源管理体系、信息系统等，可以让组织在决策和行动的质量、速度、成本、柔韧性之间做出最好的权衡。

这种在组织内相对稳定的管理体系，我们可以将其称为稳定系统，它是根据高频的协作场景设计出的可重复使用的结构和规则，侧重于提高速度、降低成本，体现效率优先。与稳定系统互补的，是侧重于灵活、柔性、韧性的体系，我们可以称之为柔韧系统，协作场景相对低频，侧重创新。第6章介绍的工作站模式，更多地被用来解决这类问题。

这种结构类似很多动物的身体结构，由刚性部分和柔性部分组成，才能在自然进化的过程中做到适者生存。刚性结构如哺乳动物的骨骼、虾和蟹的壳，柔性结构如皮肤、肌肉、内脏等。与骨骼在外部的龙虾、乌龟相比，骨骼在内部的哺乳动物，反而进化出了更大的尺寸和力量。这个自然选择结果的背后，也体现着刚性和柔性结构与环境互动的最优策略，对大组织的结构也有启发性。

敏捷组织的稳定系统和柔韧系统可以互相配合，也可以互相转换。面对外部环境的各种问题，首先要判断哪些是常规问题、哪些是第9章　稳定系统

敏捷组织需要以灵活的方式应对复杂多变的外部环境，因此组织结构中必然要有很多柔性的部分。在规模化发展时，也需要一种相对稳定的结构来支撑这种灵活性，才能在灵活性和稳定性之间达到平衡。这套相对稳定的管理体系，包括组织模式、核心业务与管理流程、财务与人力资源管理体系、信息系统等，可以让组织在决策和行动的质量、速度、成本、柔韧性之间做出最好的权衡。

这种在组织内相对稳定的管理体系，我们可以将其称为稳定系统，它是根据高频的协作场景设计出的可重复使用的结构和规则，侧重于提高速度、降低成本，体现效率优先。与稳定系统互补的，是侧重于灵活、柔性、韧性的体系，我们可以称之为柔韧系统，协作场景相对低频，侧重创新。第6章介绍的工作站模式，更多地被用来解决这类问题。

这种结构类似很多动物的身体结构，由刚性部分和柔性部分组成，才能在自然进化的过程中做到适者生存。刚性结构如哺乳动物的骨骼、虾和蟹的壳，柔性结构如皮肤、肌肉、内脏等。与骨骼在外部的龙虾、乌龟相比，骨骼在内部的哺乳动物，反而进化出了更大的尺寸和力量。这个自然选择结果的背后，也体现着刚性和柔性结构与环境互动的最优策略，对大组织的结构也有启发性。

敏捷组织的稳定系统和柔韧系统可以互相配合，也可以互相转换。面对外部环境的各种问题，首先要判断哪些是常规问题、哪些是新问题。有一定规模和竞争力的组织，应该对常规问题已经有了一套协同解决方案，经过长期运行已经固化在稳定系统中，可以高效率、高质量地处理这些问题。如果面对的是新问题，就需要采用开放、灵活的协作模式，用柔韧系统来处理。如果估计这类问题未来会长时间持续出现，那么在解决新问题时就要考虑可规模化的方案，考虑是否具有分形的特征。新方案得到验证后，就可以把这种柔韧系统产出的新做法，变成稳定系统的一部分。这样，稳定系统就实现了迭代更新（见图9-1）。

图9-1　稳定系统与柔韧系统

反过来，如果由于外部变化导致稳定系统的某一部分不再适用，那就要对稳定系统进行修改或重构。在传统组织中，这种思考和重构之间的时间间隔会比较大，可能是3～5年甚至更长，一旦发生就是一场很大的变革；而在敏捷组织中，这种思考和重构会持续、高频发生，是日常管理的一部分。

大型敏捷组织在构建体系时，需要同时考虑敏捷和规模两个维新问题。有一定规模和竞争力的组织，应该对常规问题已经有了一套协同解决方案，经过长期运行已经固化在稳定系统中，可以高效率、高质量地处理这些问题。如果面对的是新问题，就需要采用开放、灵活的协作模式，用柔韧系统来处理。如果估计这类问题未来会长时间持续出现，那么在解决新问题时就要考虑可规模化的方案，考虑是否具有分形的特征。新方案得到验证后，就可以把这种柔韧系统产出的新做法，变成稳定系统的一部分。这样，稳定系统就实现了迭代更新（见图9-1）。

图9-1　稳定系统与柔韧系统

反过来，如果由于外部变化导致稳定系统的某一部分不再适用，那就要对稳定系统进行修改或重构。在传统组织中，这种思考和重构之间的时间间隔会比较大，可能是3～5年甚至更长，一旦发生就是一场很大的变革；而在敏捷组织中，这种思考和重构会持续、高频发生，是日常管理的一部分。

大型敏捷组织在构建体系时，需要同时考虑敏捷和规模两个维度。在敏捷的维度，一线团队在面对外部环境变化时，要有意愿、有能力、有资源做出最好的判断，执行并产生成果。在规模的维度，企业要尽量按照自相似分形的逻辑构建体系，这样才能在规模增长时，让内部协作成本增长的速度低于产出增长的速度，尽可能延后碰到规模瓶颈的时间。因此，与传统企业相比，大型敏捷组织的稳定系统有几个特点：

1.提高信息透明度，让更多人能做出高质量决策；

2.通过稳动型组织架构，在结构上平衡稳定和柔韧；

3.管理规则化、数字化、产品化，以更好地平衡效率和创新；

4.有基于场景的决策模式和规则，加快组织决策速度；

5.使用粗线条的绩效评价和激励体系，避免固化和僵化。度。在敏捷的维度，一线团队在面对外部环境变化时，要有意愿、有能力、有资源做出最好的判断，执行并产生成果。在规模的维度，企业要尽量按照自相似分形的逻辑构建体系，这样才能在规模增长时，让内部协作成本增长的速度低于产出增长的速度，尽可能延后碰到规模瓶颈的时间。因此，与传统企业相比，大型敏捷组织的稳定系统有几个特点：

1.提高信息透明度，让更多人能做出高质量决策；

2.通过稳动型组织架构，在结构上平衡稳定和柔韧；

3.管理规则化、数字化、产品化，以更好地平衡效率和创新；

4.有基于场景的决策模式和规则，加快组织决策速度；

5.使用粗线条的绩效评价和激励体系，避免固化和僵化。