可以想见，当中国消费者喝惯了非常气泡茶，再喝到可口可乐时，就会说：“这不就和非常气泡茶差不多嘛，中国几千年的茶文化岂是老外能比的。”

本章小结

竞争的终极战场是顾客心智，但企业只能通过产品、渠道、媒介

三大物理战场上的行动来影响、操控顾客心智。

从表面上看，企业的经营行为都发生在物理战场上，但有的企业家脑袋里有心智战场的概念，并且掌握了物理战场与心智战场的因果关系，所以他们成了商业竞争的魔术师，游刃有余地操控着顾客认知，让顾客优先选择自己的品牌，取得了丰厚的经营成果。

但有些企业管理者还不知道这些商业规律，他们大多是盲人瞎马，误打误撞，即使暂时成功也不可持续，甚至为他人作嫁衣裳。可以想见，当中国消费者喝惯了非常气泡茶，再喝到可口可乐时，就会说：“这不就和非常气泡茶差不多嘛，中国几千年的茶文化岂是老外能比的。”

本章小结

竞争的终极战场是顾客心智，但企业只能通过产品、渠道、媒介

三大物理战场上的行动来影响、操控顾客心智。

从表面上看，企业的经营行为都发生在物理战场上，但有的企业家脑袋里有心智战场的概念，并且掌握了物理战场与心智战场的因果关系，所以他们成了商业竞争的魔术师，游刃有余地操控着顾客认知，让顾客优先选择自己的品牌，取得了丰厚的经营成果。

但有些企业管理者还不知道这些商业规律，他们大多是盲人瞎马，误打误撞，即使暂时成功也不可持续，甚至为他人作嫁衣裳。第5章　定位理论三大贡献之二：竞争的基本单位是品牌

竞争的终极战场是顾客心智。但在顾客心智中，又是什么和什么在竞争呢？对这个问题的正确回答，给企业战略理论带来了突破性发展。

竞争的基本单位是品牌

谈起商业世界的竞争，多数人认为是企业之间的竞争，也有人说是商业模式的竞争，还有人说是人才的竞争以及资源的竞争、资本的竞争等。众说纷纭，这些观点让企业经营者无所适从。

其实只有一个角度可以正确回答这个问题并指导商业实践，这个角度就是顾客的角度。因为竞争的终极战场是顾客心智，物理战场的行动最终都要作用于心智战场。

从顾客角度看，结论很明显，顾客更关心品牌而非品牌所属企业。当顾客听到有人谈论一件产品时，他们更可能问出的问题是“什么牌子”而非“哪个企业生产的”。例如，绝大多数顾客并不知道“瓜子二手车”品牌属于“车好多旧机动车经纪（北京）有限公司”，也不第5章　定位理论三大贡献之二：竞争的基本单位是品牌

竞争的终极战场是顾客心智。但在顾客心智中，又是什么和什么在竞争呢？对这个问题的正确回答，给企业战略理论带来了突破性发展。

竞争的基本单位是品牌

谈起商业世界的竞争，多数人认为是企业之间的竞争，也有人说是商业模式的竞争，还有人说是人才的竞争以及资源的竞争、资本的竞争等。众说纷纭，这些观点让企业经营者无所适从。

其实只有一个角度可以正确回答这个问题并指导商业实践，这个角度就是顾客的角度。因为竞争的终极战场是顾客心智，物理战场的行动最终都要作用于心智战场。

从顾客角度看，结论很明显，顾客更关心品牌而非品牌所属企业。当顾客听到有人谈论一件产品时，他们更可能问出的问题是“什么牌子”而非“哪个企业生产的”。例如，绝大多数顾客并不知道“瓜子二手车”品牌属于“车好多旧机动车经纪（北京）有限公司”，也不知道“今日头条”品牌属于“北京字节跳动科技有限公司”。

还有，“品客薯片”“金霸王电池”“南孚电池”分别属于哪个企业。对此，我在培训中反复测试，发现绝大多数学员都不知道，个别学员因为职业关系知道这些品牌均属于宝洁公司，但极少有人知道它们现在都不属于宝洁，被宝洁卖掉了。品牌易主很常见，但普通顾客既不知道也不关心，他们需要记住的是品牌而非企业，以便有效地做出购买决策。

因此，竞争的基本单位是品牌，而非企业。

战略二分法

绝大部分经营者并没有意识到竞争的基本单位是品牌而非企业，学术界和咨询界也同样缺乏认识，因此商业战略理论可谓五花八门。

全球著名管理咨询机构麦肯锡对战略的定义是：战略就是围绕一

个目标采取协调一致的行动。这个定义足够抽象，逻辑上错不了。但在什么框架中展开目标和行动，才是战略能否落地的关键。实际上，麦肯锡展开目标的框架是财务框架，典型的描述方式是“5年100亿，10年500强”；展开行动的框架则是把目标层层分解到不同的战略业务单元，并对业务进行三层面划分，对组织和运营体系进行优化。

在麦肯锡的战略理论中，没有心智战场的概念，也没有品牌概念，因此对战略的指导意义并不强。

当然麦肯锡能够成为全球性咨询机构，必有其过人之处。麦肯锡知道“今日头条”品牌属于“北京字节跳动科技有限公司”。

还有，“品客薯片”“金霸王电池”“南孚电池”分别属于哪个企业。对此，我在培训中反复测试，发现绝大多数学员都不知道，个别学员因为职业关系知道这些品牌均属于宝洁公司，但极少有人知道它们现在都不属于宝洁，被宝洁卖掉了。品牌易主很常见，但普通顾客既不知道也不关心，他们需要记住的是品牌而非企业，以便有效地做出购买决策。

因此，竞争的基本单位是品牌，而非企业。

战略二分法

绝大部分经营者并没有意识到竞争的基本单位是品牌而非企业，学术界和咨询界也同样缺乏认识，因此商业战略理论可谓五花八门。

全球著名管理咨询机构麦肯锡对战略的定义是：战略就是围绕一

个目标采取协调一致的行动。这个定义足够抽象，逻辑上错不了。但在什么框架中展开目标和行动，才是战略能否落地的关键。实际上，麦肯锡展开目标的框架是财务框架，典型的描述方式是“5年100亿，10年500强”；展开行动的框架则是把目标层层分解到不同的战略业务单元，并对业务进行三层面划分，对组织和运营体系进行优化。

在麦肯锡的战略理论中，没有心智战场的概念，也没有品牌概念，因此对战略的指导意义并不强。

当然麦肯锡能够成为全球性咨询机构，必有其过人之处。麦肯锡掌握了全球众多企业的最佳实践数据，所以它的强项是用标杆法做运营改善。对组织和运营不善的企业来说，麦肯锡的疗效很明显。但标杆法存在一个战略陷阱，那就是同质化竞争，即我要学习你，做得和你一样甚至更好，这就会让一些本身管理不错的大企业陷入同质化竞争的困境。

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特教授曾写过一篇长文《什么是战略》，文中提到“运营效益不等于战略”，批判了麦肯锡的

战略观念。波特对战略的定义是“用协调一致的行动创建一个价值独

特的定位”，把“目标”改成了“定位”。看起来波特是定位派，但就像麦肯锡战略定义在逻辑上正确一样，波特的战略定义也不会错，而且从麦肯锡的“目标”到波特的“定位”，目标的抽象程度下降了，可操作性提升了。

但是我们同样需要思考，波特是在什么框架下表述定位的。当我们深入了解就会发现，波特的定位其实指的是物理战场上的差异化，并没有涉及心智战场，也没有意识到竞争的基本单位是品牌。

波特把战略归结成三种基本类型：成本领先战略、差异化战略、集中战略。其中，差异化战略又分成两个子类型：产品差异化和客户差异化，也就是聚焦某类产品或者聚焦某类客户；集中战略则是既聚焦产品又聚焦客户，高度聚焦。可见，波特的定位有聚焦原则但没有心智定位，因此与真正的定位理论擦肩而过。

此外，由于波特以企业而非品牌为竞争的基本单位，结果得出了一个结论“增长欲望对战略的负面影响最大”，所以迈克尔·波特的战掌握了全球众多企业的最佳实践数据，所以它的强项是用标杆法做运营改善。对组织和运营不善的企业来说，麦肯锡的疗效很明显。但标杆法存在一个战略陷阱，那就是同质化竞争，即我要学习你，做得和你一样甚至更好，这就会让一些本身管理不错的大企业陷入同质化竞争的困境。

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特教授曾写过一篇长文《什么是战略》，文中提到“运营效益不等于战略”，批判了麦肯锡的

战略观念。波特对战略的定义是“用协调一致的行动创建一个价值独

特的定位”，把“目标”改成了“定位”。看起来波特是定位派，但就像麦肯锡战略定义在逻辑上正确一样，波特的战略定义也不会错，而且从麦肯锡的“目标”到波特的“定位”，目标的抽象程度下降了，可操作性提升了。

但是我们同样需要思考，波特是在什么框架下表述定位的。当我们深入了解就会发现，波特的定位其实指的是物理战场上的差异化，并没有涉及心智战场，也没有意识到竞争的基本单位是品牌。

波特把战略归结成三种基本类型：成本领先战略、差异化战略、集中战略。其中，差异化战略又分成两个子类型：产品差异化和客户差异化，也就是聚焦某类产品或者聚焦某类客户；集中战略则是既聚焦产品又聚焦客户，高度聚焦。可见，波特的定位有聚焦原则但没有心智定位，因此与真正的定位理论擦肩而过。

此外，由于波特以企业而非品牌为竞争的基本单位，结果得出了一个结论“增长欲望对战略的负面影响最大”，所以迈克尔·波特的战略理论无法有效指导企业的成长。波特自己创立的摩立特（Moitor Group）咨询公司也两次申请破产。战略教授搞不定自己的战略，颇令学子们尴尬。

我在读商学院时学的正是波特的战略理论，后来做管理咨询时又学了麦肯锡的战略理论，可谓双管齐下。但是回想起来自己曾经做过的战略咨询服务真是误人子弟，无比尴尬。

直到杰克·特劳特《什么是战略》一书出版，我才找到了基本正

确的战略定义：战略就是让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众

不同。之所以说这一定义基本正确，是因为它找到了正确的战场——顾客心智以及心智之战的正确目标——与众不同。遗憾的是这个定义在理论提炼上仍差了一小步，因为它把企业和产品作为竞争单位了。

综合前人的理论成果，再结合竞争的基本单位是品牌的结论，升

级定位理论提出了战略的最新定义即战略二分法：战略分为企业战略

和品牌战略，品牌战略是企业战略的基本单元，企业战略等于品牌战

略之和。企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕

捉适当的机会；如果只捕捉一个机会就是单品牌企业战略，如果捕捉

多个机会通常应该采用多品牌企业战略。

品牌战略=定位×配称。定位这个词已经多次提及了，这里我给略理论无法有效指导企业的成长。波特自己创立的摩立特（Moitor Group）咨询公司也两次申请破产。战略教授搞不定自己的战略，颇令学子们尴尬。

我在读商学院时学的正是波特的战略理论，后来做管理咨询时又学了麦肯锡的战略理论，可谓双管齐下。但是回想起来自己曾经做过的战略咨询服务真是误人子弟，无比尴尬。

直到杰克·特劳特《什么是战略》一书出版，我才找到了基本正

确的战略定义：战略就是让你的企业与产品在潜在顾客的心智中与众

不同。之所以说这一定义基本正确，是因为它找到了正确的战场——顾客心智以及心智之战的正确目标——与众不同。遗憾的是这个定义在理论提炼上仍差了一小步，因为它把企业和产品作为竞争单位了。

综合前人的理论成果，再结合竞争的基本单位是品牌的结论，升

级定位理论提出了战略的最新定义即战略二分法：战略分为企业战略

和品牌战略，品牌战略是企业战略的基本单元，企业战略等于品牌战

略之和。企业战略就是发现新品类和定位的机会，并用品牌战略去捕

捉适当的机会；如果只捕捉一个机会就是单品牌企业战略，如果捕捉

多个机会通常应该采用多品牌企业战略。

品牌战略=定位×配称。定位这个词已经多次提及了，这里我给