头受到了一定抑制。当然造成这种状况的一大原因是与通用电气合并的计划虽几经努力，但仍事与愿违。该项目在很长一段时间里，将组织拖入了不确定性造成的焦虑之中。虽然我已退休，但2001年受邀重出江湖，帮助公司扭转不利局面，并在过程中为公司物色合适的接班人。于是我立即推出了“数字化办公”项目，帮助企业充分应用IT技术，减少纸张需求，降低办公成本。当时制定的目标是三年为企业节省300亿美元。在我卸任后，新任首席执行官戴夫·科特也同样大力推动该项目。2003年秋，戴夫宣布该项目在实施22个月后，就达成了300亿美元的成本削减目标，比原计划提前了一年多。现在戴夫正在有效推进“六西格玛组织设计”及企业增长等两大重点变革项目。

“其实你无须事先规划好一系列的变革举措。在联合信号和霍尼韦尔，我们都是依据内外部环境的变化，因势利导，推出了当时企业最需要同时也能承受的变革项目。具体推行哪些变革在很大程度上取决于不同举措对赶超竞争对手或缩小竞争差距的作用。至于变革举措的推进速度则受制于组织对变革的接受程度。各种变革举措绝不能一拥而上，而是要像攀岩一样，一步踩稳了，才迈出下一步。”

决策转型举措

在市场竞争日益激烈的新环境下，任何竞争优势都是弥足珍贵的。与此同时，号称能帮助企业提升的管理工具及方法也层出不穷。现在比较流行的是六西格玛、优化供应链以及业务经营向低成本地区转移。这些举措之所以能得到广泛应用，是因为企业认为它们能帮助解决燃眉之急，即如何降低成本、提升质量和效率。头受到了一定抑制。当然造成这种状况的一大原因是与通用电气合并的计划虽几经努力，但仍事与愿违。该项目在很长一段时间里，将组织拖入了不确定性造成的焦虑之中。虽然我已退休，但2001年受邀重出江湖，帮助公司扭转不利局面，并在过程中为公司物色合适的接班人。于是我立即推出了“数字化办公”项目，帮助企业充分应用IT技术，减少纸张需求，降低办公成本。当时制定的目标是三年为企业节省300亿美元。在我卸任后，新任首席执行官戴夫·科特也同样大力推动该项目。2003年秋，戴夫宣布该项目在实施22个月后，就达成了300亿美元的成本削减目标，比原计划提前了一年多。现在戴夫正在有效推进“六西格玛组织设计”及企业增长等两大重点变革项目。

“其实你无须事先规划好一系列的变革举措。在联合信号和霍尼韦尔，我们都是依据内外部环境的变化，因势利导，推出了当时企业最需要同时也能承受的变革项目。具体推行哪些变革在很大程度上取决于不同举措对赶超竞争对手或缩小竞争差距的作用。至于变革举措的推进速度则受制于组织对变革的接受程度。各种变革举措绝不能一拥而上，而是要像攀岩一样，一步踩稳了，才迈出下一步。”

决策转型举措

在市场竞争日益激烈的新环境下，任何竞争优势都是弥足珍贵的。与此同时，号称能帮助企业提升的管理工具及方法也层出不穷。现在比较流行的是六西格玛、优化供应链以及业务经营向低成本地区转移。这些举措之所以能得到广泛应用，是因为企业认为它们能帮助解决燃眉之急，即如何降低成本、提升质量和效率。其他类似的管理工具也有很多，比如平衡计分卡，即业绩考核不仅要评估传统财务指标的完成情况，还要评估一系列管理指标，比如客户满意度和业务流程有效性等。与此同时，各个企业都希望借助信息技术，如ERP系统，提升管理效率，并对此投入了大量的时间精力及资源。

面对这些提升经营业绩的各种方法、工具及系统，企业领导者要认识到，组织接受及适应转型能力的提高与实际经营业绩的提升同样重要。

有些貌似简单的变革举措，实际推行时会遇到很大的阻力，比如管理信息系统优化。这不仅能节省企业在各个不同系统之间反复切换耗费的巨大人力及财务成本，还能通过统一管理，大幅提升企业整体经营及管理效率。很多人都认为，这只是个技术问题，对组织本身不是什么伤筋动骨的大事。事实并非如此。要让人们放弃已经非常熟悉、应用自如的软件系统，重新学习适应陌生的全新系统，是非常困难的。业务外包类变革举措因其能有效提升经营灵活性、降低资金需求，正广受青睐。但实际推行时，也会面临同样的挑战。

此外，如何留住优秀人才也是变革成败的关键。在工作方面给予员工更大的自由度，能显著提振员工士气，提高其工作业绩。随着企业效率越来越高，工作要求也随之越来越高，因此更需要管理层关注思考如何有效缓解员工工作负担及工作压力。比如经理们在安排工作时，不必要求所有工作都得在公司完成。如果员工可以灵活把握，需要时在家办公，这对那些孩子还小的员工来说将是极大的便利。其他类似的管理工具也有很多，比如平衡计分卡，即业绩考核不仅要评估传统财务指标的完成情况，还要评估一系列管理指标，比如客户满意度和业务流程有效性等。与此同时，各个企业都希望借助信息技术，如ERP系统，提升管理效率，并对此投入了大量的时间精力及资源。

面对这些提升经营业绩的各种方法、工具及系统，企业领导者要认识到，组织接受及适应转型能力的提高与实际经营业绩的提升同样重要。

有些貌似简单的变革举措，实际推行时会遇到很大的阻力，比如管理信息系统优化。这不仅能节省企业在各个不同系统之间反复切换耗费的巨大人力及财务成本，还能通过统一管理，大幅提升企业整体经营及管理效率。很多人都认为，这只是个技术问题，对组织本身不是什么伤筋动骨的大事。事实并非如此。要让人们放弃已经非常熟悉、应用自如的软件系统，重新学习适应陌生的全新系统，是非常困难的。业务外包类变革举措因其能有效提升经营灵活性、降低资金需求，正广受青睐。但实际推行时，也会面临同样的挑战。

此外，如何留住优秀人才也是变革成败的关键。在工作方面给予员工更大的自由度，能显著提振员工士气，提高其工作业绩。随着企业效率越来越高，工作要求也随之越来越高，因此更需要管理层关注思考如何有效缓解员工工作负担及工作压力。比如经理们在安排工作时，不必要求所有工作都得在公司完成。如果员工可以灵活把握，需要时在家办公，这对那些孩子还小的员工来说将是极大的便利。事实上，由于工作安排缺乏灵活性，很多女性职场精英在怀孕后就被迫离职，造成了大量人才的流失。有什么办法能把她们用好吗？是不是可以考虑把她们作为后备资源，需要时灵活安排工作内容；或者两位或多位共同承担一份全职工作。总之应当尽可能创造条件，留住并用好这些女性精英，最大限度保证员工队伍的稳定性。

此外，如果员工可以自由安排工作及休息时间，其工作效率也会显著提升。常见的工作安排是一周工作5天，休息2天。但对于有些人来说，连续工作10天再休息4天则更为理想。其实，每周休息2天和每两周休息4天在实际工作时间方面是一样的。

在企业转型的过程中，最为关键的一步是选择真正适合企业转型能力的变革举措。绝不可人云亦云、盲目跟风。很多企业一看到时下流行的管理新理念及新工具，就唯恐落于人后，立即拿来操练起来。在此我们指的不仅是那些滥竽充数的所谓管理工具，而是所有红极一时，但并非企业当务之急，或是并不适合企业实际的各种方法、工具及系统。有些企业领导者会这样说：“最近见到一家公司，他们的供应链管理系统特别好，咱们也得来一个。”或说：“咱们必须立即启动六西格玛。其他公司都在做，咱们再不做就真的落伍啦。”这样盲目跟风的结果通常会以失败告终，白白浪费了巨大的精力和资源，还留下了严重的后遗症，即今后再推行变革时，企业上下都会怨声载道：“唉，又来了！瞎折腾什么呀！”

变革必须循序渐进，必须按照商业模式所要求的轻重缓急，逐步开展。凡是能影响企业未来持续盈利能力的要素，如成本、增长、速度、质量、效率及差异化等，都是应当优先考虑的重点领域。比如，事实上，由于工作安排缺乏灵活性，很多女性职场精英在怀孕后就被迫离职，造成了大量人才的流失。有什么办法能把她们用好吗？是不是可以考虑把她们作为后备资源，需要时灵活安排工作内容；或者两位或多位共同承担一份全职工作。总之应当尽可能创造条件，留住并用好这些女性精英，最大限度保证员工队伍的稳定性。

此外，如果员工可以自由安排工作及休息时间，其工作效率也会显著提升。常见的工作安排是一周工作5天，休息2天。但对于有些人来说，连续工作10天再休息4天则更为理想。其实，每周休息2天和每两周休息4天在实际工作时间方面是一样的。

在企业转型的过程中，最为关键的一步是选择真正适合企业转型能力的变革举措。绝不可人云亦云、盲目跟风。很多企业一看到时下流行的管理新理念及新工具，就唯恐落于人后，立即拿来操练起来。在此我们指的不仅是那些滥竽充数的所谓管理工具，而是所有红极一时，但并非企业当务之急，或是并不适合企业实际的各种方法、工具及系统。有些企业领导者会这样说：“最近见到一家公司，他们的供应链管理系统特别好，咱们也得来一个。”或说：“咱们必须立即启动六西格玛。其他公司都在做，咱们再不做就真的落伍啦。”这样盲目跟风的结果通常会以失败告终，白白浪费了巨大的精力和资源，还留下了严重的后遗症，即今后再推行变革时，企业上下都会怨声载道：“唉，又来了！瞎折腾什么呀！”

变革必须循序渐进，必须按照商业模式所要求的轻重缓急，逐步开展。凡是能影响企业未来持续盈利能力的要素，如成本、增长、速度、质量、效率及差异化等，都是应当优先考虑的重点领域。比如，如需提高现金流，就必须重点关注库存周转、加速回款等方面。

无论最终决定采取哪些变革举措，一定要确保企业对此能够接受、能够适应。领导者必须牢记在心的是，推行变革举措的目的不仅仅是业绩提升，还要以此为契机提高企业求新求变的转型能力，打造齐心协力、团结奋斗的企业文化。如果从难度较低的举措入手能帮助组织调整心态、提升能力，为之后更具挑战性的变革举措做好准备，那么企业领导者就必须克服急于求成的冲动，稳扎稳打，夯实基础，再大步向前。

遵循上述原则推动转型能挽救危在旦夕的企业。美标公司就是这样的实例。1989年，当伊曼纽尔·坎波里斯被任命为首席执行官时，公司年收入高达36亿美元，业务范围多元，并以卫浴及相关管道产品而闻名于世。为了抵御百得公司的恶意收购，不得不巨额举债，完成了管理层收购。当时公司的当务之急就是创造大量现金流，用于还本付息、确保必要的流动性。

从债权人到管理层，所有人都建议坎波里斯，先通过分拆出售某些业务偿还部分债务，然后再集中精力提升其余业务的盈利水平。这是业界早已达成广泛共识的标准答案，似乎完全不容置疑。但坎波里斯，这位极具商业智慧、久经实战考验的企业领导者，并没有盲信盲从。根据自己的分析判断，他坚信公司有能力在保持规模的同时，创造出足够的现金流，满足当时极为迫切的现金需求。其实那些被视为可分拆出售的业务，大多市场前景喜人，增长空间巨大，只是暂时没能带来足够的现金流。如果能全面提升产品盈利能力及资产使用效率，公司完全能够创造出足够的现金，不仅能偿还全部债务，还能有所盈如需提高现金流，就必须重点关注库存周转、加速回款等方面。

无论最终决定采取哪些变革举措，一定要确保企业对此能够接受、能够适应。领导者必须牢记在心的是，推行变革举措的目的不仅仅是业绩提升，还要以此为契机提高企业求新求变的转型能力，打造齐心协力、团结奋斗的企业文化。如果从难度较低的举措入手能帮助组织调整心态、提升能力，为之后更具挑战性的变革举措做好准备，那么企业领导者就必须克服急于求成的冲动，稳扎稳打，夯实基础，再大步向前。

遵循上述原则推动转型能挽救危在旦夕的企业。美标公司就是这样的实例。1989年，当伊曼纽尔·坎波里斯被任命为首席执行官时，公司年收入高达36亿美元，业务范围多元，并以卫浴及相关管道产品而闻名于世。为了抵御百得公司的恶意收购，不得不巨额举债，完成了管理层收购。当时公司的当务之急就是创造大量现金流，用于还本付息、确保必要的流动性。

从债权人到管理层，所有人都建议坎波里斯，先通过分拆出售某些业务偿还部分债务，然后再集中精力提升其余业务的盈利水平。这是业界早已达成广泛共识的标准答案，似乎完全不容置疑。但坎波里斯，这位极具商业智慧、久经实战考验的企业领导者，并没有盲信盲从。根据自己的分析判断，他坚信公司有能力在保持规模的同时，创造出足够的现金流，满足当时极为迫切的现金需求。其实那些被视为可分拆出售的业务，大多市场前景喜人，增长空间巨大，只是暂时没能带来足够的现金流。如果能全面提升产品盈利能力及资产使用效率，公司完全能够创造出足够的现金，不仅能偿还全部债务，还能有所盈余用作对未来发展的投资。随着自身创造现金流的能力不断加强，还能通过股权融资进一步降低债务负担，帮助企业继续做大做强。

于是坎波里斯开始着手改进优化公司商业模式的各个组成部分，比如加强库存及应收管理、彻底再造生产制造流程等。坎波里斯特别善于观察和倾听，注重开拓国际视野，因此在管理公司全球业务的同时，也在世界各地积极寻找能够帮助企业渡过难关的方法和工具。功夫不负有心人，当他遇到约翰·科斯坦萨，一位来自科罗拉多州的IT技术顾问时，真正改变企业命运的时刻到来了。

当时科斯坦萨正在开发按需定产制造系统（DFM），能有效保证人财物三者协调一致，最大限度提升生产效率。该系统秉承“精益生产”的理念，与车间主管及运营部门领导的传统思路恰恰相反。在科斯坦萨的协助下，坎波里斯首先从自己做起，深入理解了该系统的相关概念及实施细节，然后把高管团队争取过来，最后要求所有管理层都必须接受相关培训。此次变革大获全胜。美标的库存周转率在1989~1996年提高了3倍，年自由现金流高达4.6亿美元。公司不仅没有被迫出售那些极具前景的业务，还提前偿还了巨额债务。此外，公司上市也取得了巨大成功。

推动变革项目

企业层面的重大变革项目，只能成功不能失败。失败的后果不仅是浪费了宝贵的时间及资源，还会重创组织整体的士气和信心。如果某项重大变革项目在轰轰烈烈启动之后，很快就销声匿迹、无疾而终，人们的干劲和热情无疑也会深受打击。以后再想推动此类变革，大家余用作对未来发展的投资。随着自身创造现金流的能力不断加强，还能通过股权融资进一步降低债务负担，帮助企业继续做大做强。

于是坎波里斯开始着手改进优化公司商业模式的各个组成部分，比如加强库存及应收管理、彻底再造生产制造流程等。坎波里斯特别善于观察和倾听，注重开拓国际视野，因此在管理公司全球业务的同时，也在世界各地积极寻找能够帮助企业渡过难关的方法和工具。功夫不负有心人，当他遇到约翰·科斯坦萨，一位来自科罗拉多州的IT技术顾问时，真正改变企业命运的时刻到来了。

当时科斯坦萨正在开发按需定产制造系统（DFM），能有效保证人财物三者协调一致，最大限度提升生产效率。该系统秉承“精益生产”的理念，与车间主管及运营部门领导的传统思路恰恰相反。在科斯坦萨的协助下，坎波里斯首先从自己做起，深入理解了该系统的相关概念及实施细节，然后把高管团队争取过来，最后要求所有管理层都必须接受相关培训。此次变革大获全胜。美标的库存周转率在1989~1996年提高了3倍，年自由现金流高达4.6亿美元。公司不仅没有被迫出售那些极具前景的业务，还提前偿还了巨额债务。此外，公司上市也取得了巨大成功。

推动变革项目

企业层面的重大变革项目，只能成功不能失败。失败的后果不仅是浪费了宝贵的时间及资源，还会重创组织整体的士气和信心。如果某项重大变革项目在轰轰烈烈启动之后，很快就销声匿迹、无疾而终，人们的干劲和热情无疑也会深受打击。以后再想推动此类变革，大家