俗的想法和99个毫无用处的想法，比想出100个还不错的主意要强。在创新性的问题解决过程中，整体分布之中的极端情况很重要，不要将目光局限于针对大多数的平均情况。

不考虑平均情况，对差异化投入最大关注，这种做法与我们通常的目标和期望是矛盾的。大多数时候，我们都在致力于实现平均情况的最大化，以及差异的最小化。我们想要的是一致性和可靠性，而不是可变性。我们更希望让100位客户都拥有还不错的体验，而不是让1位客户拥有无与伦比的超级体验，其余99位客户感受平平。组织之中的层次结构、性能参数、激励、规则和生产流程，都能反映出这样的偏好，而这些工序也都是为了提高平均性能，排除偏差。

为了增加在复杂问题上找到创新性解决方案的可能，你必须放弃一种趋同的思维方式，即在产生想法时对其进行质疑式评估的冲动，转而采用发散的思维方式，去鼓励更多具有多样性的想法。多年来，各项研究都表明，发散式思维是利用创造力解决问题的最强有力的预测因素之一。以下是研究表明有助于想法形成的指导方针与方法。

构思指南

团队多样化　如果你想增加想法的数量和多样性，那么就需要找到差异化的问题解决者，包括用户。在解决复杂问题方面，团队通常比个人做得更好。由具备不同专长但彼此相关的专业人士组成的团队，通常比由同质化的个体组成的团队做得更好，因为他们能激发出更丰富的多样性和更多的想法。多样性的缺点在于，可能会导致冲突增加、凝聚力下降和交流减少。若想克服这些挑战，同时利用多样性俗的想法和99个毫无用处的想法，比想出100个还不错的主意要强。在创新性的问题解决过程中，整体分布之中的极端情况很重要，不要将目光局限于针对大多数的平均情况。

不考虑平均情况，对差异化投入最大关注，这种做法与我们通常的目标和期望是矛盾的。大多数时候，我们都在致力于实现平均情况的最大化，以及差异的最小化。我们想要的是一致性和可靠性，而不是可变性。我们更希望让100位客户都拥有还不错的体验，而不是让1位客户拥有无与伦比的超级体验，其余99位客户感受平平。组织之中的层次结构、性能参数、激励、规则和生产流程，都能反映出这样的偏好，而这些工序也都是为了提高平均性能，排除偏差。

为了增加在复杂问题上找到创新性解决方案的可能，你必须放弃一种趋同的思维方式，即在产生想法时对其进行质疑式评估的冲动，转而采用发散的思维方式，去鼓励更多具有多样性的想法。多年来，各项研究都表明，发散式思维是利用创造力解决问题的最强有力的预测因素之一。以下是研究表明有助于想法形成的指导方针与方法。

构思指南

团队多样化　如果你想增加想法的数量和多样性，那么就需要找到差异化的问题解决者，包括用户。在解决复杂问题方面，团队通常比个人做得更好。由具备不同专长但彼此相关的专业人士组成的团队，通常比由同质化的个体组成的团队做得更好，因为他们能激发出更丰富的多样性和更多的想法。多样性的缺点在于，可能会导致冲突增加、凝聚力下降和交流减少。若想克服这些挑战，同时利用多样性带来的好处，就需要在团队成员之间建立信任、尊重和彼此接纳的关系。

按捺住评判的冲动　批评会扼杀创造力。请忍耐住，不要对团队成员的想法进行质疑性评估，也不要反复斟酌自己的想法。虽然最终还是需要在选择阶段拿出审辩精神，但就目前来看，你应该将对想法的评价和点子的产生这两件事彻底拆开。研究表明，如果问题解决者将评判这件事放到想法发展成熟之后再去做，就能激发出更多的创造力。当你作为一个团队的成员进行创造活动时，这一点至关重要：在创意产生时就当机立断地对其进行评价，会使团队成员思前想后不愿开口，进而导致他们的产出减少。你应该鼓励团队成员，而不是斥责他们的想法太过天马行空或毫无可行性。

追求数量　产生更多的想法，可以增加找到全新而有价值的解决方案的机会。将关注点放在数量上，你就可以忍住不去做评判和暗自思量。致力于追求尽可能多的想法，能激发创意的产生，并借由某个想法联想出更多的想法，进而创造出积极的反馈效应。为期望获得的概念数量设置一个特定目标和奖励，可以对这一关注点进行强化。

利用视觉效果　正如我们在定义阶段讲到的那样，你应该始终致力于令自己的思想以可视化、可移动的形态表达出来。这一点在构思阶段尤为重要。通过画图的方式来形象化地梳理想法，可以帮助你将想法明确表达出来，帮助团队成员在此基础上进行建构。

保持专注　在追求大量差异化的想法的过程中，你会很容易丧失掉对问题和用户的关注，这时你可以利用定义阶段的问题定义、设计带来的好处，就需要在团队成员之间建立信任、尊重和彼此接纳的关系。

按捺住评判的冲动　批评会扼杀创造力。请忍耐住，不要对团队成员的想法进行质疑性评估，也不要反复斟酌自己的想法。虽然最终还是需要在选择阶段拿出审辩精神，但就目前来看，你应该将对想法的评价和点子的产生这两件事彻底拆开。研究表明，如果问题解决者将评判这件事放到想法发展成熟之后再去做，就能激发出更多的创造力。当你作为一个团队的成员进行创造活动时，这一点至关重要：在创意产生时就当机立断地对其进行评价，会使团队成员思前想后不愿开口，进而导致他们的产出减少。你应该鼓励团队成员，而不是斥责他们的想法太过天马行空或毫无可行性。

追求数量　产生更多的想法，可以增加找到全新而有价值的解决方案的机会。将关注点放在数量上，你就可以忍住不去做评判和暗自思量。致力于追求尽可能多的想法，能激发创意的产生，并借由某个想法联想出更多的想法，进而创造出积极的反馈效应。为期望获得的概念数量设置一个特定目标和奖励，可以对这一关注点进行强化。

利用视觉效果　正如我们在定义阶段讲到的那样，你应该始终致力于令自己的思想以可视化、可移动的形态表达出来。这一点在构思阶段尤为重要。通过画图的方式来形象化地梳理想法，可以帮助你将想法明确表达出来，帮助团队成员在此基础上进行建构。

保持专注　在追求大量差异化的想法的过程中，你会很容易丧失掉对问题和用户的关注，这时你可以利用定义阶段的问题定义、设计规则和用户画像来作为指导。你可以采用的一种方法，就是将这些内容做成横幅，挂在办公室的墙上，以便随时提醒。

构思的方法

现在，需要遵循的原则已全部列出，我们可以将重点放在有助于你进行构思的实践活动上。创意工具箱中的材料五花八门。在《万能工匠》（Thikertoys）一书中，作者迈克尔·迈克尔科（Michael Michalko）提到了33种有助于创新的思路。我们来共同探讨一些经研究表明真正有用的方法。

类比思维　类比是对两种事物的相似特征的比较。我们的大脑总是试图通过将不熟悉的事物与之前经历过的事物相比较来对新情况加以理解。通过类比进行推理，是人们解决问题的主要方法。研究表明，类比推理可以帮助人们产生新想法并利用创造力去解决问题。多样化的问题解决团队之所以能产生更多和更多样化的概念的一个原因，就在于团队成员能够进行更加丰富的类比。

类比思维的主要挑战在于，我们常常看不到两个领域之间的相似性，无法进行类比推理，或是我们仅满足于对表面的相似性进行类比，进而得出质量低劣的点子。我们需要一种方法来帮助自己创造出类比，具体做法如下。

第一，确定问题的关键方面。利用定义阶段的设计规则、问题定义和其他成果，来确立目标问题的基本属性。

第二，在不同的场景中寻找与目前的问题存在共同特征的其他问规则和用户画像来作为指导。你可以采用的一种方法，就是将这些内容做成横幅，挂在办公室的墙上，以便随时提醒。

构思的方法

现在，需要遵循的原则已全部列出，我们可以将重点放在有助于你进行构思的实践活动上。创意工具箱中的材料五花八门。在《万能工匠》（Thikertoys）一书中，作者迈克尔·迈克尔科（Michael Michalko）提到了33种有助于创新的思路。我们来共同探讨一些经研究表明真正有用的方法。

类比思维　类比是对两种事物的相似特征的比较。我们的大脑总是试图通过将不熟悉的事物与之前经历过的事物相比较来对新情况加以理解。通过类比进行推理，是人们解决问题的主要方法。研究表明，类比推理可以帮助人们产生新想法并利用创造力去解决问题。多样化的问题解决团队之所以能产生更多和更多样化的概念的一个原因，就在于团队成员能够进行更加丰富的类比。

类比思维的主要挑战在于，我们常常看不到两个领域之间的相似性，无法进行类比推理，或是我们仅满足于对表面的相似性进行类比，进而得出质量低劣的点子。我们需要一种方法来帮助自己创造出类比，具体做法如下。

第一，确定问题的关键方面。利用定义阶段的设计规则、问题定义和其他成果，来确立目标问题的基本属性。

第二，在不同的场景中寻找与目前的问题存在共同特征的其他问题，找到这些问题的解决方案。源问题的解决方案，也代表着目前问题的候选解决方案。若想激发出真正新颖的想法，就要去貌似八竿子打不着的地方寻找问题及其解决方案，也就是那些表面上看起来与你的问题没有太多共同之处的问题。举例来说，福特（Ford）汽车公司之所以能发明出汽车装配线，就是在工业化食品生产流程中找到了类比灵感。最初，福特采用的是一种低效的生产流程，工人们要从多个箱子里取出零件，然后用手推车推着零件在工作场所四处移动，要么装配发动机，要么加工车身。1913年，福特公司的员工比尔·卡恩（Bill Ka）参观了芝加哥的一家屠宰场，亲眼看到了工业化生产流程的超高生产效率：动物在位于头顶上方的传送装置上移动，在移动过程中，不同的屠夫依次执行专门的切割任务。在说服创始人亨利·福特将这样的思路应用于汽车生产之后，移动装配线就成为T型车生产的标志性特色。从此，福特公司的生产力爆炸式扩张，而福特汽车的价格也从575美元降到280美元。

识别远距离类比的一种方法，就是从大自然中寻找源问题及其解决方案。通过与生物进行类比来解决问题，这种方法叫作仿生学，是利用生物的外观、生命规律和系统作为目标问题的源解决方案。仿生学鼓励问题解决者在自然界中探索解决方案，因为大自然中存在的诸多现象，都是经过成百上千万代的自然选择而得以优化成如今的样子的。现在，有越来越多的设计师使用仿生学技术来开发创新的有形产品，同时，这种技术也被人们用来启迪、服务和组织与战略设计相关的创新解决方案。另一种建立远距离类比的方法，是在行业之外寻找源问题和解决方案，就像比尔·卡恩早期所做的那样。题，找到这些问题的解决方案。源问题的解决方案，也代表着目前问题的候选解决方案。若想激发出真正新颖的想法，就要去貌似八竿子打不着的地方寻找问题及其解决方案，也就是那些表面上看起来与你的问题没有太多共同之处的问题。举例来说，福特（Ford）汽车公司之所以能发明出汽车装配线，就是在工业化食品生产流程中找到了类比灵感。最初，福特采用的是一种低效的生产流程，工人们要从多个箱子里取出零件，然后用手推车推着零件在工作场所四处移动，要么装配发动机，要么加工车身。1913年，福特公司的员工比尔·卡恩（Bill Ka）参观了芝加哥的一家屠宰场，亲眼看到了工业化生产流程的超高生产效率：动物在位于头顶上方的传送装置上移动，在移动过程中，不同的屠夫依次执行专门的切割任务。在说服创始人亨利·福特将这样的思路应用于汽车生产之后，移动装配线就成为T型车生产的标志性特色。从此，福特公司的生产力爆炸式扩张，而福特汽车的价格也从575美元降到280美元。

识别远距离类比的一种方法，就是从大自然中寻找源问题及其解决方案。通过与生物进行类比来解决问题，这种方法叫作仿生学，是利用生物的外观、生命规律和系统作为目标问题的源解决方案。仿生学鼓励问题解决者在自然界中探索解决方案，因为大自然中存在的诸多现象，都是经过成百上千万代的自然选择而得以优化成如今的样子的。现在，有越来越多的设计师使用仿生学技术来开发创新的有形产品，同时，这种技术也被人们用来启迪、服务和组织与战略设计相关的创新解决方案。另一种建立远距离类比的方法，是在行业之外寻找源问题和解决方案，就像比尔·卡恩早期所做的那样。第三，对你手头的问题与源问题的相似程度进行评估。你手头的问题与源问题之间的相似性，就是让你联想到类比的原因。但是，如果只关注相似之处，特别是那些表面上的相似点，可能只会产出拙劣的点子。为了应对这种可能性，请考虑一下源问题和解决方案存在哪些不同之处，而这些不同之处可能会令你做出错误的类比，或对你产生误导。这也可以帮助你认清，这种相似之处是仅仅存在于表面，还是与问题的潜在原因有着更深层次的联系。正如我们在第1章的约翰逊与杰西潘尼的故事中了解到的一样，在看不到实质区别的情况下，只关注两种情境表面上的相似性，可能会产出灾难性的解决方案。

第四，评估候选解决方案是否有助于解决你的问题。你需要将解决方案从源域转换到问题域，需要根据前面步骤中确定的两个域之间的差异对其进行调整。完成解决方案的转换之后，就可以对其能否解决你的问题进行评估了。在这一步，你不需要对解决方案的概念进行彻底评估（这是下一步的事），只需要评估眼前的概念能否保留在潜在解决方案的集合之中就足够了。

在问题解决过程中，类比蕴含着巨大的力量。一个振奋人心的案例，就鲜明地反映出了其中的四个步骤。这个案例来自儿科心脏重症监护病房。接受复杂心脏手术后，婴儿需要从手术室转到重症监护病房。在重症监护病房的时间，是这些小患者恢复的关键时期。在转移期间，所有的技术和支持设备，包括药品供应、供氧设备和监测设备在内，都需要在15分钟内从手术室系统转换为便携式设备，继而转换为重症监护病房设备，总共转换两次。与此同时，从4～8小时的手术过程中收集到的关于病人的重要信息，也需要从外科团队转移到第三，对你手头的问题与源问题的相似程度进行评估。你手头的问题与源问题之间的相似性，就是让你联想到类比的原因。但是，如果只关注相似之处，特别是那些表面上的相似点，可能只会产出拙劣的点子。为了应对这种可能性，请考虑一下源问题和解决方案存在哪些不同之处，而这些不同之处可能会令你做出错误的类比，或对你产生误导。这也可以帮助你认清，这种相似之处是仅仅存在于表面，还是与问题的潜在原因有着更深层次的联系。正如我们在第1章的约翰逊与杰西潘尼的故事中了解到的一样，在看不到实质区别的情况下，只关注两种情境表面上的相似性，可能会产出灾难性的解决方案。

第四，评估候选解决方案是否有助于解决你的问题。你需要将解决方案从源域转换到问题域，需要根据前面步骤中确定的两个域之间的差异对其进行调整。完成解决方案的转换之后，就可以对其能否解决你的问题进行评估了。在这一步，你不需要对解决方案的概念进行彻底评估（这是下一步的事），只需要评估眼前的概念能否保留在潜在解决方案的集合之中就足够了。

在问题解决过程中，类比蕴含着巨大的力量。一个振奋人心的案例，就鲜明地反映出了其中的四个步骤。这个案例来自儿科心脏重症监护病房。接受复杂心脏手术后，婴儿需要从手术室转到重症监护病房。在重症监护病房的时间，是这些小患者恢复的关键时期。在转移期间，所有的技术和支持设备，包括药品供应、供氧设备和监测设备在内，都需要在15分钟内从手术室系统转换为便携式设备，继而转换为重症监护病房设备，总共转换两次。与此同时，从4～8小时的手术过程中收集到的关于病人的重要信息，也需要从外科团队转移到