们两个人的陪同注视下，李打开保险箱，取出护照。这是能够证明他身份的证件。是的，他就是他说的那个人。事实上，现在的李已毫无秘密可言，整个酒店无人不知。

不切实际的KPI

当下，“不可抗力”这个词已经不太常见了。“不可抗力”有时也被称为“天灾”，是指无法预见的情况或事件阻止了原定事情的发生。突如其来的新冠疫情、导致你赶不上派对的公寓火灾，或者让你无法出门上班的暴风雪，这些都是现实生活中的“不可抗力”。在为国际航运巨头马士基提供服务之初，我对“不可抗力”这个概念也是一知半解。

除了乐高，马士基可能是丹麦历史上最知名、最受人尊敬和最成功的公司。成立于1904年、总部设在哥本哈根的马士基是世界上最大的集装箱运输公司（按船队规模或按货运能力划分），全球运营网络遍及121个国家和地区的343个港口。在某种程度上，可以说是马士基发明了现代航运业。如今，全球多达1/5的货物是由马士基公司运输的。平均而言，每艘马士基轮船可装运18000个20英尺（约6米）长的集装箱，承载超过15万吨的物资。它们可能是8000辆宝马汽车，或数百万双（件）耐克鞋、短裤和背心，可能是下个月在尼日利亚销售的各种花卉，也可能是数千吨的药品、谷物或杀虫剂。

我很快就发现，作为一个多世纪以来全球最大的航运公司，马士基是一家极其理性的左脑型公司。它的IT系统非常先进，这一点也不让人觉得奇怪。们两个人的陪同注视下，李打开保险箱，取出护照。这是能够证明他身份的证件。是的，他就是他说的那个人。事实上，现在的李已毫无秘密可言，整个酒店无人不知。

不切实际的KPI

当下，“不可抗力”这个词已经不太常见了。“不可抗力”有时也被称为“天灾”，是指无法预见的情况或事件阻止了原定事情的发生。突如其来的新冠疫情、导致你赶不上派对的公寓火灾，或者让你无法出门上班的暴风雪，这些都是现实生活中的“不可抗力”。在为国际航运巨头马士基提供服务之初，我对“不可抗力”这个概念也是一知半解。

除了乐高，马士基可能是丹麦历史上最知名、最受人尊敬和最成功的公司。成立于1904年、总部设在哥本哈根的马士基是世界上最大的集装箱运输公司（按船队规模或按货运能力划分），全球运营网络遍及121个国家和地区的343个港口。在某种程度上，可以说是马士基发明了现代航运业。如今，全球多达1/5的货物是由马士基公司运输的。平均而言，每艘马士基轮船可装运18000个20英尺（约6米）长的集装箱，承载超过15万吨的物资。它们可能是8000辆宝马汽车，或数百万双（件）耐克鞋、短裤和背心，可能是下个月在尼日利亚销售的各种花卉，也可能是数千吨的药品、谷物或杀虫剂。

我很快就发现，作为一个多世纪以来全球最大的航运公司，马士基是一家极其理性的左脑型公司。它的IT系统非常先进，这一点也不让人觉得奇怪。那么，为什么这家公司要找我？我又该如何帮助它改善企业文化和业务呢？

首先讲清一点，航运及运输物流是这个世界上最古老的商业行业。自20世纪初以来，它的系统、实践和运营就一直保持着良好状态。你见过运输船舶上那些巨大的集装箱吗？马士基发明的。但是几十年过去了，马士基也已经成了一家上市公司，股东的压力促使公司从方方面面加大业务优化力度。不出意料，马士基开始重点关注即将发布的季报。在股价出现下跌之前，一切都是令人满意的；但随着股价的下跌，各部门之间开始相互指责。与此同时，员工在能否完成关键绩效指标上也显得忧心忡忡。马士基知道它必须要做出改变了，但同时，它又对做出改变后可能发生的事情感到担心。

以客户为中心的业务应该围绕客户的需求而不是公司的需求来设计。要把这个至关重要的观点灌输到一家拥有88000名员工的公司中，最好的方法是什么？在这样一家规模庞大的组织内，从细微处着手是很重要的。基于此，我把工作重点放到了客户服务的改善上，并挑选了马士基的三个关键市场——中国、印度和德国。如果我们能够一举扭转这三个国家市场的局面，那么公司高层就会知道我们已经步入正轨。

我和同事飞往上海，与马士基呼叫中心的员工进行面谈。没有人真正知道为什么马士基的客户满意度低于应有水平。当地员工告诉我，他们立足本职工作，尽自己最大的努力服务客户和公司。我找了一个座位，戴上耳机，然后在译员的帮助下，开始接听一个又一个客户来电。那么，为什么这家公司要找我？我又该如何帮助它改善企业文化和业务呢？

首先讲清一点，航运及运输物流是这个世界上最古老的商业行业。自20世纪初以来，它的系统、实践和运营就一直保持着良好状态。你见过运输船舶上那些巨大的集装箱吗？马士基发明的。但是几十年过去了，马士基也已经成了一家上市公司，股东的压力促使公司从方方面面加大业务优化力度。不出意料，马士基开始重点关注即将发布的季报。在股价出现下跌之前，一切都是令人满意的；但随着股价的下跌，各部门之间开始相互指责。与此同时，员工在能否完成关键绩效指标上也显得忧心忡忡。马士基知道它必须要做出改变了，但同时，它又对做出改变后可能发生的事情感到担心。

以客户为中心的业务应该围绕客户的需求而不是公司的需求来设计。要把这个至关重要的观点灌输到一家拥有88000名员工的公司中，最好的方法是什么？在这样一家规模庞大的组织内，从细微处着手是很重要的。基于此，我把工作重点放到了客户服务的改善上，并挑选了马士基的三个关键市场——中国、印度和德国。如果我们能够一举扭转这三个国家市场的局面，那么公司高层就会知道我们已经步入正轨。

我和同事飞往上海，与马士基呼叫中心的员工进行面谈。没有人真正知道为什么马士基的客户满意度低于应有水平。当地员工告诉我，他们立足本职工作，尽自己最大的努力服务客户和公司。我找了一个座位，戴上耳机，然后在译员的帮助下，开始接听一个又一个客户来电。起初，一切看起来都很正常。客户打电话投诉或描述他们所处的困境，得知问题后，呼叫中心的员工会尽心尽力解决，如果解决不了，他们会将电话转接到相关的部门。表面上的确看不出有什么不正常的地方，但在对呼叫中心的数据进行分析之后，我发现客户来电的次数非常多，频率也非常高，而且很多来电都被归入了“不可抗力”的类别。这让我感到吃惊。我在想：为什么这么多的远洋航运问题是由“神的干预”造成的？是海神波塞冬吗？几天之后，我发现“不可抗力”与所谓的“复仇之神”并无太大关联；相反，主要问题出在公司设定的不切实际的关键绩效指标上。

你一看就明白了：当马士基呼叫中心的员工点击“不可抗力”按钮时，他们只需要填写一页备注，但除此之外的其他所有问题或投诉则需要填写四五页的备注。一分钟大概可以填写一页，而多填一页，就意味着多耗费一分钟的时间。累计起来，这个时间就多得惊人。简而言之，点击“不可抗力”会给他们节省时间。

为什么会出现这种情况呢？简单来说，原因有二：一是部门各自为政，彼此之间缺少沟通；二是关键绩效指标的考核。马士基呼叫中心的绩效和生产率不是用最先进的客户服务来衡量的，而是建立在一个单一指标上——时间。这就解释了呼叫中心员工近乎疯狂的生产率。他们能以多快的速度解决来电者的问题，是提高生产率的关键。

面对部门关键绩效指标的考核压力，员工除了选择点击“不可抗力”按钮，还会采用另外一招——点击“盲转”按钮。比如，马士基最主要的竞争对手之一，就在呼叫中心设置了这样的按钮，它可以归入“反客户服务”的类别中，是一种真正意义上的“消极对抗”。起初，一切看起来都很正常。客户打电话投诉或描述他们所处的困境，得知问题后，呼叫中心的员工会尽心尽力解决，如果解决不了，他们会将电话转接到相关的部门。表面上的确看不出有什么不正常的地方，但在对呼叫中心的数据进行分析之后，我发现客户来电的次数非常多，频率也非常高，而且很多来电都被归入了“不可抗力”的类别。这让我感到吃惊。我在想：为什么这么多的远洋航运问题是由“神的干预”造成的？是海神波塞冬吗？几天之后，我发现“不可抗力”与所谓的“复仇之神”并无太大关联；相反，主要问题出在公司设定的不切实际的关键绩效指标上。

你一看就明白了：当马士基呼叫中心的员工点击“不可抗力”按钮时，他们只需要填写一页备注，但除此之外的其他所有问题或投诉则需要填写四五页的备注。一分钟大概可以填写一页，而多填一页，就意味着多耗费一分钟的时间。累计起来，这个时间就多得惊人。简而言之，点击“不可抗力”会给他们节省时间。

为什么会出现这种情况呢？简单来说，原因有二：一是部门各自为政，彼此之间缺少沟通；二是关键绩效指标的考核。马士基呼叫中心的绩效和生产率不是用最先进的客户服务来衡量的，而是建立在一个单一指标上——时间。这就解释了呼叫中心员工近乎疯狂的生产率。他们能以多快的速度解决来电者的问题，是提高生产率的关键。

面对部门关键绩效指标的考核压力，员工除了选择点击“不可抗力”按钮，还会采用另外一招——点击“盲转”按钮。比如，马士基最主要的竞争对手之一，就在呼叫中心设置了这样的按钮，它可以归入“反客户服务”的类别中，是一种真正意义上的“消极对抗”。“盲转”按钮是应对客户的方法之一：对于客户在电话中提出的问题，如果你不知道如何解决或者你对来电者感到厌烦，认为这人太啰唆，那么便可以按“盲转”按钮。这是规避问题的方法。按下“盲转”按钮，来电者的电话就会被随机转接到公司的另一个人或另一个部门那里，比如销售、营销、运营或IT部门等。很快，客户就会发现接听电话的人完全不知道他的问题是什么，也不知道如何给予回应。我禁不住想：“盲转”按钮是不是为折磨客户而设置的？事实上，这种情况在其他行业也广泛存在。

几个月后，常识重新建立起来。马士基管理层改变了呼叫中心的考核标准，采取了以实现客户真正满意为导向的关键绩效指标，如可靠性、问题解决方案和服务质量等。诚然，这都是一些不起眼的小变化，但正是这些小变化，让马士基呼叫中心的客户满意度提升了近一倍。这种情况下，我觉得客户不太可能会转投马士基的竞争对手，尽管这个竞争名单越来越长。

但就常识而言，“盲转”按钮的赢家是谁？公司？消费者？真的有赢家吗？

花时间和客户交谈

正如前面提到的，在常识方面，提升客户体验的积极改变是很容易做出的。至于方法，对所有公司来说都一样，那就是花时间和自己的客户交谈。

举例说明。为什么凯茜·琦丝敦的钱包在英国卖得很好，但在该“盲转”按钮是应对客户的方法之一：对于客户在电话中提出的问题，如果你不知道如何解决或者你对来电者感到厌烦，认为这人太啰唆，那么便可以按“盲转”按钮。这是规避问题的方法。按下“盲转”按钮，来电者的电话就会被随机转接到公司的另一个人或另一个部门那里，比如销售、营销、运营或IT部门等。很快，客户就会发现接听电话的人完全不知道他的问题是什么，也不知道如何给予回应。我禁不住想：“盲转”按钮是不是为折磨客户而设置的？事实上，这种情况在其他行业也广泛存在。

几个月后，常识重新建立起来。马士基管理层改变了呼叫中心的考核标准，采取了以实现客户真正满意为导向的关键绩效指标，如可靠性、问题解决方案和服务质量等。诚然，这都是一些不起眼的小变化，但正是这些小变化，让马士基呼叫中心的客户满意度提升了近一倍。这种情况下，我觉得客户不太可能会转投马士基的竞争对手，尽管这个竞争名单越来越长。

但就常识而言，“盲转”按钮的赢家是谁？公司？消费者？真的有赢家吗？

花时间和客户交谈

正如前面提到的，在常识方面，提升客户体验的积极改变是很容易做出的。至于方法，对所有公司来说都一样，那就是花时间和自己的客户交谈。

举例说明。为什么凯茜·琦丝敦的钱包在英国卖得很好，但在该公司第二大市场——亚洲市场的销量却不佳？我就这个问题问了十几名日本消费者，很快就找到了答案。

在西方，钱包款式是可以预测的，尺寸大致统一，要有隔层，可以容纳各种形式的身份证件、借记卡、信用卡、会员卡、图书馆卡或名片等。这些卡的尺寸也是相对统一的，所以钱包生产商据此设计产品就可以了。那么，为什么凯茜·琦丝敦的钱包在亚洲市场卖不出去呢？总体而言，日本人在钱包里装的卡，比西方人装得多。另外，日本的各种卡在尺寸上也普遍小于西方的卡，而且大小不均。简而言之，这就是一个适不适合的问题。且不说大多数日本人都会随身携带很多卡，单是日本的卡，就有一半会因尺寸过大或过小而无法装入凯茜·琦丝敦的钱包。

事后来看，该公司难道不应该在亚洲市场推出钱包之前就注意到这一点吗？为什么该公司不密切关注自己门店的情况呢？让我们来解释一下：如果带着女儿购物的妇女是凯茜·琦丝敦的最大客户群体，那么为什么门店里的展示模特都是三四十岁的女性？如果在女性展示模特旁边，再摆上一个小女孩展示模特，并配以更年轻的服饰，效果岂不是更好？对很多女性来说，母女在一起的形象就是理想家庭的写照。在这个家庭中，两个人穿着相似的衣服，从不争吵，无话不谈——不管现实如何，我们都知道时装主打的是一种理念。另外，这种形象也寓意母亲可以把自己的传统和品位传递给下一代。鉴于此，门店经理在女性展示模特旁边摆上了小女孩展示模特，很快，凯茜·琦丝敦的童装销量就开始大幅上升。

最后再讲同样重要的一点，在凯茜·琦丝敦门店购物的女性，经公司第二大市场——亚洲市场的销量却不佳？我就这个问题问了十几名日本消费者，很快就找到了答案。

在西方，钱包款式是可以预测的，尺寸大致统一，要有隔层，可以容纳各种形式的身份证件、借记卡、信用卡、会员卡、图书馆卡或名片等。这些卡的尺寸也是相对统一的，所以钱包生产商据此设计产品就可以了。那么，为什么凯茜·琦丝敦的钱包在亚洲市场卖不出去呢？总体而言，日本人在钱包里装的卡，比西方人装得多。另外，日本的各种卡在尺寸上也普遍小于西方的卡，而且大小不均。简而言之，这就是一个适不适合的问题。且不说大多数日本人都会随身携带很多卡，单是日本的卡，就有一半会因尺寸过大或过小而无法装入凯茜·琦丝敦的钱包。

事后来看，该公司难道不应该在亚洲市场推出钱包之前就注意到这一点吗？为什么该公司不密切关注自己门店的情况呢？让我们来解释一下：如果带着女儿购物的妇女是凯茜·琦丝敦的最大客户群体，那么为什么门店里的展示模特都是三四十岁的女性？如果在女性展示模特旁边，再摆上一个小女孩展示模特，并配以更年轻的服饰，效果岂不是更好？对很多女性来说，母女在一起的形象就是理想家庭的写照。在这个家庭中，两个人穿着相似的衣服，从不争吵，无话不谈——不管现实如何，我们都知道时装主打的是一种理念。另外，这种形象也寓意母亲可以把自己的传统和品位传递给下一代。鉴于此，门店经理在女性展示模特旁边摆上了小女孩展示模特，很快，凯茜·琦丝敦的童装销量就开始大幅上升。

最后再讲同样重要的一点，在凯茜·琦丝敦门店购物的女性，经