们的情绪是症状，而非原因。

· 在管理层级中，通过摒弃一些规则，并在涉及协作时依靠观察和判断（而非绩效指标）来取消那些不能创造价值的管理岗位，并加强巩固其他人作为整合者的地位。们的情绪是症状，而非原因。

· 在管理层级中，通过摒弃一些规则，并在涉及协作时依靠观察和判断（而非绩效指标）来取消那些不能创造价值的管理岗位，并加强巩固其他人作为整合者的地位。3

法则三提高可控因素的总量

越是需要依靠协作来解决企业中的复杂性问题，就越需要更大的权力来推动这个过程。在前一章中，我们讨论了权力在强化整合者作用方面的重要性。例如，赋予IterLodge的前台人员以权力去评估他人，以及MobiliTele收发器部门的权益归属。现在我们必须在简单地重新分配权力（如IterLodge的情况）和实际增加本企业权力总量之间加以区分。在本章中，我们将就如何增加可控权力的总量展开讨论，并探索其在当今商业环境中如此重要的原因。

你将了解到：

· 如何理解权力。权力不是职位、个人技能或者权威的直接作用。相反，权力来自于一个人在对其他人的重要问题上有所作为的可能性。

· 如何创造新的权力。增加企业中的可利用权力，更多的人将承担相互协作的风险。3

法则三提高可控因素的总量

越是需要依靠协作来解决企业中的复杂性问题，就越需要更大的权力来推动这个过程。在前一章中，我们讨论了权力在强化整合者作用方面的重要性。例如，赋予IterLodge的前台人员以权力去评估他人，以及MobiliTele收发器部门的权益归属。现在我们必须在简单地重新分配权力（如IterLodge的情况）和实际增加本企业权力总量之间加以区分。在本章中，我们将就如何增加可控权力的总量展开讨论，并探索其在当今商业环境中如此重要的原因。

你将了解到：

· 如何理解权力。权力不是职位、个人技能或者权威的直接作用。相反，权力来自于一个人在对其他人的重要问题上有所作为的可能性。

· 如何创造新的权力。增加企业中的可利用权力，更多的人将承担相互协作的风险。· 如何巧妙利用权力来更好地制定战略，提高领导力和进行组织设计，从而达到传统管理方案无法达到的业绩水平。

我们将通过GradeMart企业的遭遇来讲述这些经验教训。我们通过给地方的商店经理提供一种新的权力来源，使这家企业成功解决了一个关于业绩的问题。

权力意味着什么？

大多数管理者都明白权力是企业生活的重要组成部分。但是，他们的理解经常沉浸在传统硬性方法和软性方法的假设中，往往会有所偏差。硬性管理方法的假设是，权力是职位或者正式权威的必然结果。这种信念往往反映在一些评论中：“你在组织结构图上的位置越高，表示你的权力就越大”“如果你有权威，那么你将自然而然拥有权力”“知识意味着权力”。

相比之下，软性方法则侧重于领导风格或者个人特质，比如个人的魅力。反映这种观点的评论有“她是一个非常强大的人”或者“他有一种展示力量的风采”。

实际上权力并非如此。过于复杂的组织有着各种各样的管理者，根据组织结构图所示，他们拥有权力，但实际上他们几乎没有权力去影响事情的发生。（参见附文《关于权力的三个谬论》）

对权力的这些误解并不会造成太多负面影响。因为在传统的流水作业线中，人们完成工作所需的交流互动相对较少。但是，业绩的形· 如何巧妙利用权力来更好地制定战略，提高领导力和进行组织设计，从而达到传统管理方案无法达到的业绩水平。

我们将通过GradeMart企业的遭遇来讲述这些经验教训。我们通过给地方的商店经理提供一种新的权力来源，使这家企业成功解决了一个关于业绩的问题。

权力意味着什么？

大多数管理者都明白权力是企业生活的重要组成部分。但是，他们的理解经常沉浸在传统硬性方法和软性方法的假设中，往往会有所偏差。硬性管理方法的假设是，权力是职位或者正式权威的必然结果。这种信念往往反映在一些评论中：“你在组织结构图上的位置越高，表示你的权力就越大”“如果你有权威，那么你将自然而然拥有权力”“知识意味着权力”。

相比之下，软性方法则侧重于领导风格或者个人特质，比如个人的魅力。反映这种观点的评论有“她是一个非常强大的人”或者“他有一种展示力量的风采”。

实际上权力并非如此。过于复杂的组织有着各种各样的管理者，根据组织结构图所示，他们拥有权力，但实际上他们几乎没有权力去影响事情的发生。（参见附文《关于权力的三个谬论》）

对权力的这些误解并不会造成太多负面影响。因为在传统的流水作业线中，人们完成工作所需的交流互动相对较少。但是，业绩的形成越是需要不同组织单位之间的多重互动，这些关于权力的常见误解给公司及其员工带来的成本投入就越大。

牢记于心

关于权力的三个谬论

· 权力是地位的一种属性。这种说法是不正确的。无论汇报程序是完整的，还是分散的，都只是正式的约定，并没有形成任何自发效应。

· 权威即为权力。这种说法也不正确。合法行使权力的前提是权威，而非权力本身。

· 权力是个体及其领导风格的一种属性。同样，这种说法也是错误的。个人特质或风格可能是行使权力的方式，但是并不能够决定个人是否拥有权力。

权力是什么？ 权力就是，一个人在对他人重要的问题或利害关系上有所影响的可能性。因为A可以在对B重要的问题上造成影响，那么B是不会在没有A的干预下行动的。权力总是以这样或那样的形式存在，对于事情结果的影响也有好有坏。它可以直接或间接地帮助人们朝着一个特定目的或目标前进。你可以看到企业中那些员工正在做的事情，如果让他们自己去完成，他们可能并不情愿去做。一定需要有人对他们行使权力才能达到目的。

换句话说，权力来自于对他人及与企业相关的不确定因素的控成越是需要不同组织单位之间的多重互动，这些关于权力的常见误解给公司及其员工带来的成本投入就越大。

牢记于心

关于权力的三个谬论

· 权力是地位的一种属性。这种说法是不正确的。无论汇报程序是完整的，还是分散的，都只是正式的约定，并没有形成任何自发效应。

· 权威即为权力。这种说法也不正确。合法行使权力的前提是权威，而非权力本身。

· 权力是个体及其领导风格的一种属性。同样，这种说法也是错误的。个人特质或风格可能是行使权力的方式，但是并不能够决定个人是否拥有权力。

权力是什么？ 权力就是，一个人在对他人重要的问题或利害关系上有所影响的可能性。因为A可以在对B重要的问题上造成影响，那么B是不会在没有A的干预下行动的。权力总是以这样或那样的形式存在，对于事情结果的影响也有好有坏。它可以直接或间接地帮助人们朝着一个特定目的或目标前进。你可以看到企业中那些员工正在做的事情，如果让他们自己去完成，他们可能并不情愿去做。一定需要有人对他们行使权力才能达到目的。

换句话说，权力来自于对他人及与企业相关的不确定因素的控制。对于不确定因素的控制决定了个人与企业之间的交换条件。一个参与者对其他组织成员控制的不确定因素越多，这个参与者在其参与事项中就拥有更多的谈判条件，从企业中获得的回报也就越多。这一观点主要来自于米歇尔· 克罗齐耶和艾哈德·弗里德伯格关于战略分析方法的研究。让我们把注意力再次投向MobiliTele公司那些收发器工程师。因为他们能够为收发器和系统的其他组件制定规范，从而决定其他部门的工程师需要进行怎样的返工操作，所以他们控制了这些部门的一个关键的不确定因素。因此，无线电收发器工程师可以根据自定的优先顺序来组织工作，其他部门则必须做出调整并承担后果。

正如这个案例所表明的那样，权力只存在于人与人之间的关系中，这是一种不平衡的行为交换。尽管人们普遍认为，权力与当事各方所获得的信息失衡并没有太多相关性。但是，这种不对称性与关系中的交换条件有关：行为相互作用的可能性。因此，这种不平衡的力量来自于这样一个事实，即A在与B相关的利害关系中产生的影响比B对A的影响要大。但是，在另一个问题上，随着利害关系的变化，B的权力可能超过A。权力既不是地位的属性，也不是人的个性特质的属性。更确切地说，权力来源于一种与某种处境相关的关系。

权力对于行为如何相互适应有重要影响。权力最大的人承担的调整成本最小；权力最小的人所承受的压力最大。弱者会调整自己的行为以适应强者。根据这些行为调整和结合的情况，结果将或多或少对业绩产生有利影响。对掌握权力者来说，如果理想偏离了企业的总体目标，那么这种权力平衡将对企业产生不利影响。MobiliTele公司强制。对于不确定因素的控制决定了个人与企业之间的交换条件。一个参与者对其他组织成员控制的不确定因素越多，这个参与者在其参与事项中就拥有更多的谈判条件，从企业中获得的回报也就越多。这一观点主要来自于米歇尔· 克罗齐耶和艾哈德·弗里德伯格关于战略分析方法的研究。让我们把注意力再次投向MobiliTele公司那些收发器工程师。因为他们能够为收发器和系统的其他组件制定规范，从而决定其他部门的工程师需要进行怎样的返工操作，所以他们控制了这些部门的一个关键的不确定因素。因此，无线电收发器工程师可以根据自定的优先顺序来组织工作，其他部门则必须做出调整并承担后果。

正如这个案例所表明的那样，权力只存在于人与人之间的关系中，这是一种不平衡的行为交换。尽管人们普遍认为，权力与当事各方所获得的信息失衡并没有太多相关性。但是，这种不对称性与关系中的交换条件有关：行为相互作用的可能性。因此，这种不平衡的力量来自于这样一个事实，即A在与B相关的利害关系中产生的影响比B对A的影响要大。但是，在另一个问题上，随着利害关系的变化，B的权力可能超过A。权力既不是地位的属性，也不是人的个性特质的属性。更确切地说，权力来源于一种与某种处境相关的关系。

权力对于行为如何相互适应有重要影响。权力最大的人承担的调整成本最小；权力最小的人所承受的压力最大。弱者会调整自己的行为以适应强者。根据这些行为调整和结合的情况，结果将或多或少对业绩产生有利影响。对掌握权力者来说，如果理想偏离了企业的总体目标，那么这种权力平衡将对企业产生不利影响。MobiliTele公司强