理的初始就已经决定了。

因此，降价以后，你会发现房价覆盖不了成本。这个时候怎么办？你必然要降低成本，否则企业就会亏损。为了防止亏损，你会被迫选择偷工减料，将900元的总成本降到600元。这样一来，企业的利润公式就又变成了700-600=100元。

降低成本以后，你会发现什么问题？虽然酒店的利润保住了，但是几乎所有原材料和服务的品质都下降了——从进口的变成国产的，从大包装换成小包装，服务员从100人减至50人……过去，酒店一切的标准都是五星级标准，而在你降低成本以后，标准却降成了四星级标准甚至三星级标准。因此，降低成本的背后意味着资源配置改变了。

要知道，当你选择经营一家五星级酒店时，其实就已经决定了它的五星级标准。五星级标准的背后，意味着五星级的成本和五星级的定价。同样地，当你选择做招待所时，那么匹配的就是招待所的成本和招待所的定价。所以，价不仅关系到利润正负问题，而且关系到战略和标准问题。战略就是标准，而标准就是资源配置，标准的背后是成本。

900元的成本和600元的成本，这不仅仅是成本的差异，更是标准的差异。标准包括所有的硬件、软件、流程、管理、经销商、供应商以及采购标准……因此，成本就是战略，成本背后是资源的配置。五星级酒店和招待所有什么区别？资源配置不一样，人、财、物的标准不一样。在你把成本降下来的同时，你的战略也破掉了。当你把原理的初始就已经决定了。

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要知道，当你选择经营一家五星级酒店时，其实就已经决定了它的五星级标准。五星级标准的背后，意味着五星级的成本和五星级的定价。同样地，当你选择做招待所时，那么匹配的就是招待所的成本和招待所的定价。所以，价不仅关系到利润正负问题，而且关系到战略和标准问题。战略就是标准，而标准就是资源配置，标准的背后是成本。

900元的成本和600元的成本，这不仅仅是成本的差异，更是标准的差异。标准包括所有的硬件、软件、流程、管理、经销商、供应商以及采购标准……因此，成本就是战略，成本背后是资源的配置。五星级酒店和招待所有什么区别？资源配置不一样，人、财、物的标准不一样。在你把成本降下来的同时，你的战略也破掉了。当你把原材料从进口的换成国产的，将大包装换成小包装时，第一把刀“杀”的是战略。

在你“杀”掉战略后，接下来第二把刀会“杀”谁？真正的老客户。企业真正赚钱不是赚客户一次的钱，而是赚客户一世的钱。你的老客户之所以选择五星级酒店，是因为他就是五星级酒店的用户。但是，如果他来到你的酒店，发现品质出了问题，标准出了问题，他就会马上用脚投票，转而选择你的竞争对手。事实上，正是你自己把千辛万苦积累的商誉给“杀”了。如果你在老客户心目中失去了商誉，就意味着你失去了老客户。你要赢得这群老客户可能要耗费10年的努力，但是失去他们只需要1秒钟，这就是现实。

现在降价已经让你失去了老客户，那么因降价而被吸引过来的新客户会成为另一拨老客户吗？大概率不会！因为他们本来就不是五星级酒店的用户，而是招待所的用户。他们的需求与你的战略定位根本不匹配，现在他们是为了占便宜跑过来的，未来没有便宜占了，他们就会一哄而散。而到那个时候，你已经失去了真正有价值的老客户。

因此，你本来以为降价会带来新客户，但是你失误了。你会发现由于降价，你同时失去了老客户和新客户，还导致了“双杀”：一是“杀”了自己的战略，由于标准降低了，成本和资源配置降低了，你的战略破了；二是“杀”了真正有价值的老客户。

最后你得到了什么？什么也没有，你失去了未来。所以，天下没有降价战，只有价值战。

要想解决酒店入住率不高的问题，唯一的办法是回到原点创造价材料从进口的换成国产的，将大包装换成小包装时，第一把刀“杀”的是战略。

在你“杀”掉战略后，接下来第二把刀会“杀”谁？真正的老客户。企业真正赚钱不是赚客户一次的钱，而是赚客户一世的钱。你的老客户之所以选择五星级酒店，是因为他就是五星级酒店的用户。但是，如果他来到你的酒店，发现品质出了问题，标准出了问题，他就会马上用脚投票，转而选择你的竞争对手。事实上，正是你自己把千辛万苦积累的商誉给“杀”了。如果你在老客户心目中失去了商誉，就意味着你失去了老客户。你要赢得这群老客户可能要耗费10年的努力，但是失去他们只需要1秒钟，这就是现实。

现在降价已经让你失去了老客户，那么因降价而被吸引过来的新客户会成为另一拨老客户吗？大概率不会！因为他们本来就不是五星级酒店的用户，而是招待所的用户。他们的需求与你的战略定位根本不匹配，现在他们是为了占便宜跑过来的，未来没有便宜占了，他们就会一哄而散。而到那个时候，你已经失去了真正有价值的老客户。

因此，你本来以为降价会带来新客户，但是你失误了。你会发现由于降价，你同时失去了老客户和新客户，还导致了“双杀”：一是“杀”了自己的战略，由于标准降低了，成本和资源配置降低了，你的战略破了；二是“杀”了真正有价值的老客户。

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要想解决酒店入住率不高的问题，唯一的办法是回到原点创造价值。否则，如果没有创新，你的产品就会卖不掉。接下来，你会左右为难：降价是找死，不降价是等死。而一旦降价，整个企业会陷入恶性循环。企业越是降价，就越会降低自己的标准，越会失去手中的客户和资源。因为降价以后，客户对你的用户价值要求一点儿都没有改变。

因此，如果这家五星级酒店的老客户不满意，你非但不能降价，反而需要加价。请注意，企业家的逻辑不是降价杀本，而是增加成本进行价值创新，最后再重新提高价格，让企业转向良性循环。比如，过去的房费是每晚1 000元，现在可以调整为每晚1 200元。当然，你不能盲目调价，调价的前提是要通过增加成本进行价值创新，所以，你要把成本从900元增加到1 100元。这时，企业的收入公式将会变成1 200—1 100=100元。

为什么要增加成本呢？因为你需要重新定义五星级酒店的标准。你需要重新规划和设计酒店的环境、提升酒店的服务标准、重新定义酒店的增值服务。比如，引入世界级的魔术大师进行表演，设计唐老鸭晚会，给孩子们配置唐老鸭晚餐……这些动作的背后都意味着成本的增加。

这么做的目的是什么？通过创新吸引客户。当客户走进酒店时，他发现你不是偷工减料，而是一切都在加码：免费的早餐越来越丰盛，房间里的果盘越来越精美，环境越来越优美，酒店的活动越来越多，孩子们玩得越来越开心……这个时候，孩子们会告诉爸爸妈妈：下次还要来这里住！值。否则，如果没有创新，你的产品就会卖不掉。接下来，你会左右为难：降价是找死，不降价是等死。而一旦降价，整个企业会陷入恶性循环。企业越是降价，就越会降低自己的标准，越会失去手中的客户和资源。因为降价以后，客户对你的用户价值要求一点儿都没有改变。

因此，如果这家五星级酒店的老客户不满意，你非但不能降价，反而需要加价。请注意，企业家的逻辑不是降价杀本，而是增加成本进行价值创新，最后再重新提高价格，让企业转向良性循环。比如，过去的房费是每晚1 000元，现在可以调整为每晚1 200元。当然，你不能盲目调价，调价的前提是要通过增加成本进行价值创新，所以，你要把成本从900元增加到1 100元。这时，企业的收入公式将会变成1 200—1 100=100元。

为什么要增加成本呢？因为你需要重新定义五星级酒店的标准。你需要重新规划和设计酒店的环境、提升酒店的服务标准、重新定义酒店的增值服务。比如，引入世界级的魔术大师进行表演，设计唐老鸭晚会，给孩子们配置唐老鸭晚餐……这些动作的背后都意味着成本的增加。

这么做的目的是什么？通过创新吸引客户。当客户走进酒店时，他发现你不是偷工减料，而是一切都在加码：免费的早餐越来越丰盛，房间里的果盘越来越精美，环境越来越优美，酒店的活动越来越多，孩子们玩得越来越开心……这个时候，孩子们会告诉爸爸妈妈：下次还要来这里住！因此，商业的本质是创新，你要通过价值创新，想方设法超出客户预期。任何一门生意，如果用户没有获得超预期的价值，宁可不要做。否则，即便短期之内赚到了一时的钱，你也会失去未来一世的钱。

差异就是差价

上文厘清了利润公式中三要素（价、量和成本）的关系。这一节咱们继续沿着利润公式，寻找下一个关键问题的答案：利润到底从哪里来？

我曾经向一位商界前辈提问：“一家企业赚钱的逻辑是10—8=2。如果一家企业给客户提供的价值是8，那么客户为什么会给他10呢？客户为什么愿意多给2呢？”

他的回答是：“利润来自超出期望的打赏。”

这句话瞬间令我醍醐灌顶：确实，客户知道你赚了他的钱，但他还是愿意把生意给你做。为什么？客户不是为了成全你，而是因为背后有两点原因。一是你的产品超越了他对产品的期望值。虽然你的成本是8，但他感觉到的价值是20，所以客户愿意给你10。这个2是客户自愿给你的溢价，也是客户回馈给你的创新红利。二是你的产品不可替代，在别的地方买不到。如果客户发现能用更低的价格买到同样的产品，他也不愿意付出更高的溢价。

也就是说，如果一家企业能够持续获得更高的利润，就说明它能持续为客户创造价值。利润越高，说明它超出客户的期望值就越高。作为经营者，你一定要理解，利润来自用户，只有用户会给你钱。而因此，商业的本质是创新，你要通过价值创新，想方设法超出客户预期。任何一门生意，如果用户没有获得超预期的价值，宁可不要做。否则，即便短期之内赚到了一时的钱，你也会失去未来一世的钱。

差异就是差价

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我曾经向一位商界前辈提问：“一家企业赚钱的逻辑是10—8=2。如果一家企业给客户提供的价值是8，那么客户为什么会给他10呢？客户为什么愿意多给2呢？”

他的回答是：“利润来自超出期望的打赏。”

这句话瞬间令我醍醐灌顶：确实，客户知道你赚了他的钱，但他还是愿意把生意给你做。为什么？客户不是为了成全你，而是因为背后有两点原因。一是你的产品超越了他对产品的期望值。虽然你的成本是8，但他感觉到的价值是20，所以客户愿意给你10。这个2是客户自愿给你的溢价，也是客户回馈给你的创新红利。二是你的产品不可替代，在别的地方买不到。如果客户发现能用更低的价格买到同样的产品，他也不愿意付出更高的溢价。

也就是说，如果一家企业能够持续获得更高的利润，就说明它能持续为客户创造价值。利润越高，说明它超出客户的期望值就越高。作为经营者，你一定要理解，利润来自用户，只有用户会给你钱。而要为用户创造出超预期的、不可替代的价值，创新是唯一的路径。

创新不是一次性创新，而是持续创新。每一次创新都会带来一波红利，一旦创新红利吃尽，企业很快就又会跌入低谷。因为只要竞争对手闻到了钱的味道，他们就会蜂拥而至，开始复制你的创新。如果你没有进一步创新，就会形成同质化竞争。这就是为什么创业30多年来，我们对产品永不满足，永远去寻找产品的瑕疵，并不断持续改进。因为我们内心深处始终危机四伏，永远战战兢兢、如履薄冰。企业只有持续创新、持续不断地为用户创造超预期的、不可替代的价值，才能生存下来。理解了这一点，你就理解了为什么在经济学大师熊彼特的眼中，唯有创新才是判断企业家的唯一标准。

利润的源头来自持续的价值创新，来自你能持续做出差异化，而竞争对手做不出来。最后，差异就是差价。一旦离开了创新，离开了不可替代，企业基本上就赚不到钱了。因为只要客户还有其他选择，你就会陷入价格战的深渊。价格战不是从10涨到12，而是一路从10掉到9、8、7、6、5、4……价格战永远解决不了利润的问题，反而会将企业置于死地。价格一旦降下来，利润就会变成负数。

客户愿意付出高价，其实要的是这个价背后创新出来的用户价值。因此，企业要创新，要做差异化，要和竞争对手不一样。创新不是为了创新而创新，而是基于用户价值做创新。只有基于用户价值做创新，用户才会给你利润。一旦企业的创新不够，用户价值就顶不住。没有独一无二的超预期价值，价格就顶不住。假设你的产品卖10元，而客户发现隔壁7元就可以买到同样的产品，你的老客户还会买你的产品吗？不会！这时，市场会逼迫你降价，因为如果不降价，产要为用户创造出超预期的、不可替代的价值，创新是唯一的路径。

创新不是一次性创新，而是持续创新。每一次创新都会带来一波红利，一旦创新红利吃尽，企业很快就又会跌入低谷。因为只要竞争对手闻到了钱的味道，他们就会蜂拥而至，开始复制你的创新。如果你没有进一步创新，就会形成同质化竞争。这就是为什么创业30多年来，我们对产品永不满足，永远去寻找产品的瑕疵，并不断持续改进。因为我们内心深处始终危机四伏，永远战战兢兢、如履薄冰。企业只有持续创新、持续不断地为用户创造超预期的、不可替代的价值，才能生存下来。理解了这一点，你就理解了为什么在经济学大师熊彼特的眼中，唯有创新才是判断企业家的唯一标准。

利润的源头来自持续的价值创新，来自你能持续做出差异化，而竞争对手做不出来。最后，差异就是差价。一旦离开了创新，离开了不可替代，企业基本上就赚不到钱了。因为只要客户还有其他选择，你就会陷入价格战的深渊。价格战不是从10涨到12，而是一路从10掉到9、8、7、6、5、4……价格战永远解决不了利润的问题，反而会将企业置于死地。价格一旦降下来，利润就会变成负数。

客户愿意付出高价，其实要的是这个价背后创新出来的用户价值。因此，企业要创新，要做差异化，要和竞争对手不一样。创新不是为了创新而创新，而是基于用户价值做创新。只有基于用户价值做创新，用户才会给你利润。一旦企业的创新不够，用户价值就顶不住。没有独一无二的超预期价值，价格就顶不住。假设你的产品卖10元，而客户发现隔壁7元就可以买到同样的产品，你的老客户还会买你的产品吗？不会！这时，市场会逼迫你降价，因为如果不降价，产