工和关键骨干员工，以及海外艰苦地区的员工。这就体现出了激励的导向，对在一线长期坚持奋斗的员工给予倾斜。工和关键骨干员工，以及海外艰苦地区的员工。这就体现出了激励的导向，对在一线长期坚持奋斗的员工给予倾斜。图6-5　饱和配股的五个步骤

从1990年华为开始实行股权激励计划，到1994年出台了相关的管理规定，再到1997年进行股改，这段时间，华为的股权才是真正意义上的股权。但是这段时间因为公司的高速发展，1元1股的原始股权的促进作用是很明显的。到了2003年，华为推出了虚拟受限股。在这个计划下，华为对持股范围进行了扩充，更多的人享用了股权激励的内容，这也标志着公司从实股到虚股的转化。

实股的转化，其实类似于持股平台的方式，只不过这个特殊的持股平台是华为工会，并经过深圳政府的批准，持有人的数量相当庞大。后来，随着2010年国家金融政策调整，配股无法直接再从银行获得贷款，需要员工用现金购买，这给部分新员工的购买造成了不小的压力。因此华为又推行了真正意义上的期权计划——TUP计划。这一步一步的发展过程，从实股、期权、虚拟受限股再到TUP，就是华为股权激励的演化过程。

华为每年会发布一个股权的数额，这个数额会被实体的工会，也就是深圳市华为控股有限公司工会作为持股方整体购买，然后实体控股的工会股东再按照当年的净资产价格向奋斗者按照比例出售，工会就相当于持股平台。为什么华为每年都能新增股票？一是来自每年的净资产增加，因为华为这些年一直在增长，净资产的增长要么就变成分红，要么就留一部分变成发新股。二是离职员工股票回购，回购后再用于股票分配的池子，在其他在职员工中分配。

虚拟股权制度本质上是整个薪酬激励体系的一个重要组成部分。图6-5　饱和配股的五个步骤

从1990年华为开始实行股权激励计划，到1994年出台了相关的管理规定，再到1997年进行股改，这段时间，华为的股权才是真正意义上的股权。但是这段时间因为公司的高速发展，1元1股的原始股权的促进作用是很明显的。到了2003年，华为推出了虚拟受限股。在这个计划下，华为对持股范围进行了扩充，更多的人享用了股权激励的内容，这也标志着公司从实股到虚股的转化。

实股的转化，其实类似于持股平台的方式，只不过这个特殊的持股平台是华为工会，并经过深圳政府的批准，持有人的数量相当庞大。后来，随着2010年国家金融政策调整，配股无法直接再从银行获得贷款，需要员工用现金购买，这给部分新员工的购买造成了不小的压力。因此华为又推行了真正意义上的期权计划——TUP计划。这一步一步的发展过程，从实股、期权、虚拟受限股再到TUP，就是华为股权激励的演化过程。

华为每年会发布一个股权的数额，这个数额会被实体的工会，也就是深圳市华为控股有限公司工会作为持股方整体购买，然后实体控股的工会股东再按照当年的净资产价格向奋斗者按照比例出售，工会就相当于持股平台。为什么华为每年都能新增股票？一是来自每年的净资产增加，因为华为这些年一直在增长，净资产的增长要么就变成分红，要么就留一部分变成发新股。二是离职员工股票回购，回购后再用于股票分配的池子，在其他在职员工中分配。

虚拟股权制度本质上是整个薪酬激励体系的一个重要组成部分。虚拟受限股准确的叫法是饱和配股。每一个职级对应一个饱和配股持股的上限，当员工的股票总额达到这个上限的时候，如果没有晋升，就不能再购买股票了，员工持股就会停留在这个阶段，也就是股票饱和了。只有晋升到上一个层级，才有资格继续购买。在没有饱和之前，每年获得的配股额度还要看绩效好不好，绩效好公司才会分配。这是薪酬管控的重要构成部分，也是重要的激励部分。

分红在员工收入中的占比有多大？据不完全统计，工作5年以上，华为股权分红的收入就能占到年度收入的40%～50%，这是一笔很可观的收入。

如何有效配股

现在社会上非常流行股权激励，似乎每个企业都在讲合伙人机制，每个企业都在进行股权变革。其实我持有不同的观点。任何管理者都不能为了股改而股改，变革的目的一定是推动公司长期发展。

要分好股票，第一个难题就是要识别出真正需要股权激励的人群。

第二个难题是分配模式，是购买还是赠送。如果是购买，就把员工当作投资人了，他也要看回报、退出方式，如果没有分红，未来又不能上市，那么大家买这个股票干什么？这里就会出现股票分不下去的情况。

第三个难题是要认识到不能指望持股数量很小的小股东持有一点股票，就摇身一变成为公司的主人。我亲身经历过几件这样的事情。虚拟受限股准确的叫法是饱和配股。每一个职级对应一个饱和配股持股的上限，当员工的股票总额达到这个上限的时候，如果没有晋升，就不能再购买股票了，员工持股就会停留在这个阶段，也就是股票饱和了。只有晋升到上一个层级，才有资格继续购买。在没有饱和之前，每年获得的配股额度还要看绩效好不好，绩效好公司才会分配。这是薪酬管控的重要构成部分，也是重要的激励部分。

分红在员工收入中的占比有多大？据不完全统计，工作5年以上，华为股权分红的收入就能占到年度收入的40%～50%，这是一笔很可观的收入。

如何有效配股

现在社会上非常流行股权激励，似乎每个企业都在讲合伙人机制，每个企业都在进行股权变革。其实我持有不同的观点。任何管理者都不能为了股改而股改，变革的目的一定是推动公司长期发展。

要分好股票，第一个难题就是要识别出真正需要股权激励的人群。

第二个难题是分配模式，是购买还是赠送。如果是购买，就把员工当作投资人了，他也要看回报、退出方式，如果没有分红，未来又不能上市，那么大家买这个股票干什么？这里就会出现股票分不下去的情况。

第三个难题是要认识到不能指望持股数量很小的小股东持有一点股票，就摇身一变成为公司的主人。我亲身经历过几件这样的事情。所以不存在把股票一分，这个公司就活了的情况，否则这个世界就太美好了。

因此，我们在借鉴华为饱和配股方式的时候，要明白它不是万能的，还要根据各个企业自己的阶段和情况进行设计。

第六节

打造员工福利保障体系

华为建立了一套员工福利保障体系，合法合规，长短期均衡。在外人眼里，华为是一个血汗工厂，只让大家努力干活，没有保障。其实华为为员工提供了全套的人身保障待遇，员工也尽力承担了自身该承担的责任，共同构建了一个和谐全面、科学合规的保障体系。

华为的员工保障体系

第一，社会保险。这是根据所在国家法律法规的要求，为大家购买的社会养老金、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险，以及需缴纳的住房公积金。每个国家这方面有差异，但是每个国家都要遵循自己国家的法律规则。

第二，商业保险，包括商业人身保险、商业医疗保险以及旅行险。华为的业务遍布全世界170多个国家或地区，所以发生风险的情况非常普遍。据统计，全世界每天在天上飞的两架飞机当中，其中有一架就有华为的员工。华为在与国际SOS组织以及红十字会的合作方面都投入了大量的精力，也为员工提供了量身定做的保障体系。打造全面的保障体系，就是要让员工在全球旅行和海外工作的时候无后顾之所以不存在把股票一分，这个公司就活了的情况，否则这个世界就太美好了。

因此，我们在借鉴华为饱和配股方式的时候，要明白它不是万能的，还要根据各个企业自己的阶段和情况进行设计。

第六节

打造员工福利保障体系

华为建立了一套员工福利保障体系，合法合规，长短期均衡。在外人眼里，华为是一个血汗工厂，只让大家努力干活，没有保障。其实华为为员工提供了全套的人身保障待遇，员工也尽力承担了自身该承担的责任，共同构建了一个和谐全面、科学合规的保障体系。

华为的员工保障体系

第一，社会保险。这是根据所在国家法律法规的要求，为大家购买的社会养老金、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险，以及需缴纳的住房公积金。每个国家这方面有差异，但是每个国家都要遵循自己国家的法律规则。

第二，商业保险，包括商业人身保险、商业医疗保险以及旅行险。华为的业务遍布全世界170多个国家或地区，所以发生风险的情况非常普遍。据统计，全世界每天在天上飞的两架飞机当中，其中有一架就有华为的员工。华为在与国际SOS组织以及红十字会的合作方面都投入了大量的精力，也为员工提供了量身定做的保障体系。打造全面的保障体系，就是要让员工在全球旅行和海外工作的时候无后顾之忧。

第三，附加保障。这是医疗救助，使遭受重大疾病或严重意外伤害的员工能得到及时的救治和救助，体现出的是人道主义精神。

我们从整个福利保障的体系来看，华为的保障不是超额，而是适度，是合法合规的全面覆盖。

华为的补贴管理

海外补贴管理，也是华为做得非常有特色的一点。走出国，怎么吸引大家留在海外，长期发挥作用，其实补贴管理在其中起到了很大的稳定人心的作用。

补贴管理的简化类别有利于牵引员工的全球派遣，因为华为的业务涉及全球100多个国家或地区，每个国家或地区的情况不一样，如何设计一个合理的补贴体系也是一门学问。华为根据自己长达20年的海外发展历程，总结出了一套有效的补贴体系，支撑了今天的全球化发展。

华为的补贴体系分成四个部分。

第一个部分是外派补助。外派补助跟公司水平挂钩，具备足够的吸引力。从中国外派到国外的人群，他们在国内薪酬的基础上会有外派补贴，金额是国内工资的75%，也就是基本上出国就会得到将近双薪的待遇，目的是吸引大家到海外去。

第二个部分是有特色的伙食补助。根据当地的生活水平会有伙食忧。

第三，附加保障。这是医疗救助，使遭受重大疾病或严重意外伤害的员工能得到及时的救治和救助，体现出的是人道主义精神。

我们从整个福利保障的体系来看，华为的保障不是超额，而是适度，是合法合规的全面覆盖。

华为的补贴管理

海外补贴管理，也是华为做得非常有特色的一点。走出国，怎么吸引大家留在海外，长期发挥作用，其实补贴管理在其中起到了很大的稳定人心的作用。

补贴管理的简化类别有利于牵引员工的全球派遣，因为华为的业务涉及全球100多个国家或地区，每个国家或地区的情况不一样，如何设计一个合理的补贴体系也是一门学问。华为根据自己长达20年的海外发展历程，总结出了一套有效的补贴体系，支撑了今天的全球化发展。

华为的补贴体系分成四个部分。

第一个部分是外派补助。外派补助跟公司水平挂钩，具备足够的吸引力。从中国外派到国外的人群，他们在国内薪酬的基础上会有外派补贴，金额是国内工资的75%，也就是基本上出国就会得到将近双薪的待遇，目的是吸引大家到海外去。

第二个部分是有特色的伙食补助。根据当地的生活水平会有伙食