误，提供支持。在很多企业，根本没有中期回顾，只是等到做绩效考核时，少数企业才会做沟通面谈。（5）绩效考核：对评估人员进行培训，回顾绩效标准，做出客观评价，将结果作为奖惩依据。（6）绩效改进：通过面谈找出绩效差距，同时设定改进计划，设置改进的检查点以利于跟踪。

绩效考核的内容通常包含三项：KPI（可量化的工作）、关键任务（难以量化的工作）、行为要求。这三者是有内在联系的。三者的误，提供支持。在很多企业，根本没有中期回顾，只是等到做绩效考核时，少数企业才会做沟通面谈。（5）绩效考核：对评估人员进行培训，回顾绩效标准，做出客观评价，将结果作为奖惩依据。（6）绩效改进：通过面谈找出绩效差距，同时设定改进计划，设置改进的检查点以利于跟踪。

绩效考核的内容通常包含三项：KPI（可量化的工作）、关键任务（难以量化的工作）、行为要求。这三者是有内在联系的。三者的基本比例为50∶30∶20，按照岗位性质不同，比例可以调整，一线部门的KPI比例可以加大，中后台部门的关键任务比例可以加大。行为的质量保证关键任务完成的质量，而关键任务完成的质量保证KPI的达成。例如，销售人员的KPI之一——新产品销售收入占比，对应的关键任务是新产品发布会、推介会、客户拜访，也就是你要想办法让客户知道你有了新产品，才能保证这个指标的实现，而保证关键任务完成的行为要求则是规范、负责、合作。KPI是量化的，考核标准很容易确定；关键任务是难以量化的，上下级事先要协商考核标准；行为要求往往是按照组织的规章制度来确定考核标准。关键任务和KPI的考核频度是一致的，而行为考核则不宜过频，每季度或半年一次即可。基本比例为50∶30∶20，按照岗位性质不同，比例可以调整，一线部门的KPI比例可以加大，中后台部门的关键任务比例可以加大。行为的质量保证关键任务完成的质量，而关键任务完成的质量保证KPI的达成。例如，销售人员的KPI之一——新产品销售收入占比，对应的关键任务是新产品发布会、推介会、客户拜访，也就是你要想办法让客户知道你有了新产品，才能保证这个指标的实现，而保证关键任务完成的行为要求则是规范、负责、合作。KPI是量化的，考核标准很容易确定；关键任务是难以量化的，上下级事先要协商考核标准；行为要求往往是按照组织的规章制度来确定考核标准。关键任务和KPI的考核频度是一致的，而行为考核则不宜过频，每季度或半年一次即可。（1）晕轮效应：只看到优点，而忽略了缺点，一白遮百丑。被考核者容易因此滋生骄傲自满的情绪，他的缺点会长期存在下去，有时候会给团队甚至给企业带来灾难。（2）过分宽厚：对下属过分宽容，有时候甚至纵容。尤其当工作任务具有挑战性、很难完成时，上级容易降低标准，出现你好、我好、大家好的现象。（3）过分严厉：为了考核而考核，对下级过于苛责，甚至把考核当成处罚下级的主要手段。（4）平均主义：这种考核的结果可能和过分宽厚的结果一样，但过分宽厚的出发点是仁慈，而平均主义的出发点是怕事，唯恐下级因为考核结果不好而发难。（5）刻板印象：看不到下级的进步，认为下级的成绩是运气或别人的帮助所致。（6）比较错误：与不同级别的人比，与不同岗位的人比。（7）近期效应：根据近期表现而不是整个考核周期评价下级。（8）折镜效应：是指任人唯亲等现象，对那些听话、关系好的员工在考核中予以关照。（1）晕轮效应：只看到优点，而忽略了缺点，一白遮百丑。被考核者容易因此滋生骄傲自满的情绪，他的缺点会长期存在下去，有时候会给团队甚至给企业带来灾难。（2）过分宽厚：对下属过分宽容，有时候甚至纵容。尤其当工作任务具有挑战性、很难完成时，上级容易降低标准，出现你好、我好、大家好的现象。（3）过分严厉：为了考核而考核，对下级过于苛责，甚至把考核当成处罚下级的主要手段。（4）平均主义：这种考核的结果可能和过分宽厚的结果一样，但过分宽厚的出发点是仁慈，而平均主义的出发点是怕事，唯恐下级因为考核结果不好而发难。（5）刻板印象：看不到下级的进步，认为下级的成绩是运气或别人的帮助所致。（6）比较错误：与不同级别的人比，与不同岗位的人比。（7）近期效应：根据近期表现而不是整个考核周期评价下级。（8）折镜效应：是指任人唯亲等现象，对那些听话、关系好的员工在考核中予以关照。绩效面谈就是通过上级和下级之间的对话，找出工作中的优点及不足并制定改进方案的过程。绩效面谈作为提高下级能力和绩效水平的重要工具，在西方企业受到高度重视，但是在很多国内企业，尤其是在国有企业和民营企业中，却被忽视或流于形式。

绩效面谈做得不好，除了一些文化因素之外，还有两个主要原因：一是很多上级不掌握绩效面谈的要领；二是下级很被动，面谈之前没有任何思考和准备。推动企业做好绩效面谈，要做好两项工作：上级绩效面谈就是通过上级和下级之间的对话，找出工作中的优点及不足并制定改进方案的过程。绩效面谈作为提高下级能力和绩效水平的重要工具，在西方企业受到高度重视，但是在很多国内企业，尤其是在国有企业和民营企业中，却被忽视或流于形式。

绩效面谈做得不好，除了一些文化因素之外，还有两个主要原因：一是很多上级不掌握绩效面谈的要领；二是下级很被动，面谈之前没有任何思考和准备。推动企业做好绩效面谈，要做好两项工作：上级应该掌握绩效面谈要领；下级在面谈之前应该做好准备。

下级在绩效面谈之前应该从三个方面进行准备：回顾过去，检查现在，展望未来。上级在绩效面谈之前也要做相应的准备，例如，要安排好面谈时间、地点，整理记录。除此之外，更重要的是经理人要掌握绩效面谈的三个要领：坦诚相见，直面问题，达成一致。这三个要领也是绩效面谈的基本步骤。应该掌握绩效面谈要领；下级在面谈之前应该做好准备。

下级在绩效面谈之前应该从三个方面进行准备：回顾过去，检查现在，展望未来。上级在绩效面谈之前也要做相应的准备，例如，要安排好面谈时间、地点，整理记录。除此之外，更重要的是经理人要掌握绩效面谈的三个要领：坦诚相见，直面问题，达成一致。这三个要领也是绩效面谈的基本步骤。